行為論學(xué)派認(rèn)為績效是組織員工的工作行為，該學(xué)派主要盛行于西方理論界。例如，Schneider（1995）認(rèn)為：“績效是個人或系統(tǒng)的所作所為”；Murphy（1990）提出：“績效被定義為一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構(gòu)成了個人的工作環(huán)境”。前者完全從行為學(xué)的角度界定績效，后者則強(qiáng)調(diào)績效與目標(biāo)的相關(guān)性。比較而言，Cambell（1993）的論述則更加全面，代表了這個學(xué)派的權(quán)威觀點(diǎn)。他指出：“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實(shí)際采取的行動，而且這種行動可以被他人觀察到?？冃?yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個人的能力進(jìn)行評估的行動或行為?！边@一界定包含以下內(nèi)容：首先，績效就是一種行為，并且是實(shí)際的行動；其次，績效作為一種行為是可以被觀察到的，這也是績效可評估性的基礎(chǔ)；再次，績效與組織目標(biāo)有關(guān)，是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的行動。該學(xué)派提出，之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績效，主要有以下三個方面的原因：（1）員工完成工作的機(jī)會并不是平等的，而且并非所有的工作都與任務(wù)有關(guān)；（2）過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求；（3）工作結(jié)果不僅是員工努力帶來的，同時還會受到其他因素的影響，有時甚至是嚴(yán)重影響，從而混淆了員工的績效值。

實(shí)際上，行為論學(xué)派的這種認(rèn)識顯得有些避重就輕。可以說，企業(yè)組織存在的根本動因是追求某種結(jié)果或狀態(tài)，反映在戰(zhàn)略管理中就是企業(yè)的使命與愿景。如果因?yàn)槠渌蛩氐挠绊懚雎越Y(jié)果，不但會導(dǎo)致績效評估的困難，使員工業(yè)績難以量化，而且有可能催生組織內(nèi)部的形式主義作風(fēng)。

我們認(rèn)為，績效具有行為以及行為所導(dǎo)致的結(jié)果的雙重內(nèi)涵。行為是績效管理的手段，結(jié)果是績效管理的目的?？冃Ч芾淼淖罱K目的是激勵員工最大限度地發(fā)揮自身潛能，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而不懈努力。如果只開花不結(jié)果，盡管員工工作積極努力，但無法完成崗位目標(biāo)和部門目標(biāo)，那么組織的愿景永遠(yuǎn)都只是一紙空談；從另一個角度來說，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)受制于諸多因素，存在偶然性和必然性，這就要求我們不僅要關(guān)注目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，還要重視目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方式，也就是工作行為。

基于此，我們將績效定義為：在特定的環(huán)境和資源條件下，人們所采取的與組織目標(biāo)相關(guān)的行為及其實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。我們強(qiáng)調(diào)環(huán)境和資源條件，是因?yàn)椴煌耐獠織l件對員工績效的影響是明顯不同的。此外，績效所包含的組織行為應(yīng)該是與組織目標(biāo)相關(guān)的，無關(guān)的組織行為不構(gòu)成績效，例如員工工作中的偷懶行為。需要指出的是，組織內(nèi)部一般區(qū)分員工績效與組織績效，二者的行為主體、行為方式各不相同。但二者又是直接相關(guān)的，體現(xiàn)在：一方面，員工績效是組織績效的構(gòu)成部分，直接影響著組織績效；另一方面，組織績效的好壞會在主觀上影響員工績效評價。

2．績效的特點(diǎn)

（1）多因性。即績效影響因素的多樣化?？陀^地說，績效是組織資源與外部環(huán)境協(xié)作的過程與結(jié)果。一方面，績效來源于員工或組織行為，員工努力程度增加，績效也會相應(yīng)提高，但員工在推動績效提高時，有可能會因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)有的物力、財力狀況不佳而受到限制。另一方面，績效受制于資源與環(huán)境條件，例如宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等。此外，文化也是影響績效的重要因素，好的企業(yè)文化能夠通過激勵員工，實(shí)現(xiàn)更好的組織績效。

（2）多維性。即需要從多個方面或維度對員工或組織績效進(jìn)行評價。在進(jìn)行績效評估時，需要同時考慮過程和結(jié)果。例如對一線操作工人進(jìn)行績效評價時，不僅要看其產(chǎn)量與質(zhì)量的指標(biāo)完成情況，而且要看其生產(chǎn)過程中的原材料使用、能源消耗、設(shè)備保養(yǎng)狀況、員工工作態(tài)度等。從另一個角度來看，績效可以分為崗位績效、關(guān)系績效和管理績效三個維度。由于績效評價結(jié)果會影響到每一個員工的切身利益，所以評價維度的全面性無疑至關(guān)重要。

（3）激勵性。組織績效管理的直接目的是激勵組織員工發(fā)揮潛能，以更大的熱情投入到工作中。當(dāng)員工績效沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時，將受到組織制度的懲罰，使員工特別是高層經(jīng)理人員的個人價值實(shí)現(xiàn)受到影響，從而促使員工更加努力地工作，以便在年度收入、個人發(fā)展等方面取得突破；當(dāng)員工績效超過預(yù)期目標(biāo)時，將得到組織的物質(zhì)或精神獎勵，使員工在思想上產(chǎn)生滿足感，通過將員工的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密連接，實(shí)現(xiàn)獎勵與激勵的雙重目的。

（4）動態(tài)性。首先，績效本身包含著行為，而行為必然是動態(tài)的。其次，影響員工績效的多方面因素處于不斷變化之中，因此，員工的績效也會發(fā)生動態(tài)變化。再次，績效的取得有時并不與會計(jì)期間相協(xié)調(diào)。因此，在進(jìn)行績效評價時，不能以一成不變的思維對待員工的績效，一方面不能受其先前績效的影響，另一方面要看到員工績效取得的高潮期和低潮期，本期工作的效果有可能在下期得到體現(xiàn)。