3. 跨組織性

ERP項目組最大的特點是由兩個甚至更多的組織組成。項目組中既有供應(yīng)商的實施顧問和項目經(jīng)理，又有客戶自己的各級領(lǐng)導(dǎo)、應(yīng)用人員和項目經(jīng)理，有時候還會有項目監(jiān)理等第三方。這類項目中，項目經(jīng)理是臨時性的，團(tuán)隊成員是兼職參與項目的，如果沒有當(dāng)前這個項目的實施，所有的團(tuán)隊成員都有他們自己本職的工作，ERP項目實施的工作任務(wù)是憑空添加出來的，這就給項目組的協(xié)調(diào)和項目任務(wù)的落實帶來一定困難。

在跨組織項目組中，要順利推進(jìn)項目，嚴(yán)格的工作分工和責(zé)任指派、嚴(yán)肅的紀(jì)律保障和團(tuán)隊成員間的相互信任非常重要。

4. 過程不易監(jiān)控

ERP實施項目和傳統(tǒng)的實施項目最大的不同是其中間結(jié)果的質(zhì)量很難鑒定，而且中間結(jié)果和最終結(jié)果之間的聯(lián)系不直接。譬如蓋房子，從打地基起到蓋完五層，人人都能看見和看懂它的進(jìn)度。ERP項目實施則不同，比如調(diào)研階段的結(jié)果就是一個幾十頁的Word文檔，這些文檔的優(yōu)劣只有專家才能評價，所以，軟件開發(fā)和實施的過程只有具備專業(yè)知識的人才能夠真正看懂。這就使得ERP實施項目的過程檢視和過程評審有一定難度，因為外行是看不懂的，甚至客戶方也是看不懂的。

正因為ERP實施項目過程不易監(jiān)控，過程管理就顯得至關(guān)重要，稍有不慎，就會造成大量返工或工作遺漏，從而影響整個項目的進(jìn)度、質(zhì)量和投資。

5. 伴隨著管理變革

ERP實施項目失敗率很高的另一個原因卻在項目之外，那就是ERP項目實施常常伴隨著企業(yè)的管理變革。相當(dāng)比例的失敗項目，與其說是ERP項目實施的失敗，還不如說是企業(yè)內(nèi)部管理變革的失敗。

因為ERP本身是一個新的信息化管理手段，使用這種管理手段和辦公方式必然會沖擊企業(yè)固有的管理模式。信息化的管理手段和傳統(tǒng)管理手段之間的沖突，通常是很劇烈的。有時甚至?xí)婕捌髽I(yè)內(nèi)部高層權(quán)利的再分配，觸動一部分人的既得利益。ERP項目實施顧問動輒會有意無意地卷入企業(yè)內(nèi)部的這些矛盾中。從這個意義上講，ERP實施過程就是企業(yè)內(nèi)部的管理模式變更過程。

6. 受文化影響大

每個項目都是在一種或多種企業(yè)文化形式的背景下運行的，所以企業(yè)文化會影響ERP項目的實施成敗。最為明顯的就是企業(yè)的執(zhí)行力文化，企業(yè)良好的執(zhí)行力會對ERP項目順利實施起到推波助瀾的作用，而在執(zhí)行力不好的企業(yè)實施ERP，則如逆水行舟，舉步維艱。有時候，企業(yè)文化對項目成敗的影響甚至可以是決定性的，在保守的企業(yè)文化籠罩下，中層干部和基層人員缺乏創(chuàng)新能力，幾十年如一日地干同樣的事情，從來沒有改變過，也從來沒有懷疑過它的合理性，更不打算優(yōu)化現(xiàn)有的流程和制度。遇到這種情況，ERP要想落地生根，阻力就會較大，失敗的風(fēng)險就會大一些。