在一個高速運轉(zhuǎn)的企業(yè)組織機器中，每位員工都是這部大機器中不可或缺的一個零部件，若是員工對自身所負(fù)責(zé)的事項、所能使用的資源、擁有的權(quán)限都是模糊不清時，我們很難想象這個企業(yè)會是一個高效率的組織。

因此，清晰企業(yè)責(zé)權(quán)關(guān)系是解決內(nèi)部扯皮、低效率問題的基礎(chǔ)。

解決問題必須首先找癥結(jié)點。研究表明，員工在以下情況下工作會更加有效：

他們事先知道要從事什么工作，即“做什么（whattodo）”；

他們知道工作標(biāo)準(zhǔn)的要求是什么，即“怎樣做（howtodo）”；

他們在某個程度上能夠衡量自己的工作表現(xiàn)，即“要達到什么結(jié)果（whatshouldbe）”。

以上三個方面歸納到一點：即企業(yè)必須要有明確的目標(biāo)，包括企業(yè)層次的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，以及由此分解而來的部門職能目標(biāo)和個人工作目標(biāo)。通過制定明確的目標(biāo)，企業(yè)把責(zé)任落實到每一個員工身上，并使其具有完成責(zé)任所必需的相應(yīng)權(quán)限，則企業(yè)的扯皮問題才有了解決的制度基礎(chǔ)。

因此，鷹騰認(rèn)為，解決諸如華立集團等民營企業(yè)的“扯皮”問題，較有效的辦法是在戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下制定明確的各部門和個人的目標(biāo)，用目標(biāo)規(guī)定、“量化”各自的責(zé)權(quán)，達到界定清晰責(zé)權(quán)的目的，并形成以目標(biāo)為中心的自我管理、自我激勵的管理模式。

引申思考

目標(biāo)三大矛盾

1．企業(yè)總目標(biāo)與部門目標(biāo)的矛盾

在目標(biāo)管理中，通過上下級參與的方式，將總目標(biāo)與部門目標(biāo)聯(lián)系起來，只有當(dāng)每個部門、每個層次的目標(biāo)都順利完成，企業(yè)總目標(biāo)才能順利完成。

通常的情況下，各部門都有自己的小算盤，并在長期的經(jīng)營活動中為了保障自身的利益而形成了各自的目標(biāo)，這些目標(biāo)一般比較隱蔽，但卻是部門真實的目標(biāo)。

為了實現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)必定要求有些部門需要有整體概念，以公司整體利益為主，正如一個偉大的球隊，其成功不在于每個球員都被鼓勵去進球，而是所有隊員都各司其職，發(fā)揮球隊整體的最大潛能，盡管個別隊員有可能因此而失去了進球的機會。

過于強調(diào)部門獨立的目標(biāo)，導(dǎo)致了其與企業(yè)總目標(biāo)的矛盾。

2．部門協(xié)調(diào)造成的目標(biāo)完成過程的矛盾

正如管理大師彼得?德魯克（P.Druker）指出的，企業(yè)的目標(biāo)具有層次性，并且同一時期內(nèi)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是多方面的。一般情況下，企業(yè)為了拓展公司業(yè)務(wù)，盡快扭轉(zhuǎn)不良局面，會同時制定出諸多目標(biāo)形成一個目標(biāo)體系，但其中有些目標(biāo)本身就是相互矛盾的。

正如一家家具公司是這樣定義目標(biāo)的：

餐桌和兒童家具銷售量增長50%；

總生產(chǎn)費用降低10%。