傳統(tǒng)上，上下游企業(yè)雖然共同完成一組價值的創(chuàng)造，卻相互視為競爭者。對這種關系的認識典型地體現(xiàn)在波特教授的5種競爭力量分析中。福特企圖用“一體化”解決上下游企業(yè)的交易成本，但“一體化”的實現(xiàn)以犧牲靈活性為代價。豐田和沃爾瑪用共享與合作代替競爭和一體化，重構了合作者的關系。信息化和全球化進一步發(fā)展了這種關系，使其成為合作更為緊密的“供應鏈”。企業(yè)業(yè)務大量外包，使企業(yè)更為專業(yè)化、更靈活。而外包的前提是建立在信譽基礎上的合作關系。

“同行是冤家”這話一直是在形容企業(yè)間的競爭。美國梅瑞公司為協(xié)調自己與其他同行的關系，緩和彼此的矛盾，別出心裁地開設了一間“咨詢服務亭”。其宗旨是：顧客如在本公司沒有買到稱心如意的商品，它負責指引顧客到有此類商品的公司去購買，即把顧客推向自己的競爭對手。咨詢服務亭的開設不僅沒有把顧客逐走，反而引來更多的顧客。梅瑞公司與同行們的關系也大為好轉，也因此得到更多同行的信息幫助，實現(xiàn)公司的進步發(fā)展。

《孫子兵法》告訴我們，“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受”。在競爭中應做到“有所為有所不為”。雖然從長期來看所有的競爭對手都可能對我構成或大或小的威脅，但在許多特定的情況下，有些競爭對手非但不是敵人而是盟友，因為合適的競爭領域和競爭對手能夠加強而不是削弱企業(yè)的競爭地位。

競爭對手有“好”有“壞”?！昂谩钡母偁帉κ钟兄谄髽I(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，可以增強企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢，改善所處行業(yè)的結構。只有“壞”的競爭對手才對本企業(yè)構成實際的威脅。企業(yè)的實力是有限的，如果不對競爭對手加以區(qū)分，把它們統(tǒng)統(tǒng)作為進攻對象，那么企業(yè)會感到力不從心，也會破壞自己的競爭優(yōu)勢。企業(yè)有選擇地進行競爭，集中力量，就等于增強了自己的實力，競爭勢能積聚也更強，獲勝的可能性就大。另外，企業(yè)要盡量避免與競爭對手在正面對抗，避免過度競爭，力求勝于無形。

現(xiàn)在許多企業(yè)間建立了戰(zhàn)略同盟，在技術、信息情報等資源上互相提供幫助。同時，競爭需要道德，要使社會競爭規(guī)范、公正、文明地進行，每一個參與競爭者都必須確立起公平競爭的道德觀念，自覺地用競爭道德來約束自己。 競爭是為了獲利，但如果競爭者為了滿足本人無休止的利益欲望，占盡了他人的利益，不讓其他人獲利，那么這樣的競爭者只能獲利于一時，不可能得利于一世。 早在20世紀20年代，汽車業(yè)、鋼鐵業(yè)等就產(chǎn)生了所謂“叢生”的競爭共生生態(tài)，它是指在一個相對狹小的地域內(如底特律和“銹色地帶”)設立多個相互競爭的大型企業(yè)，它們既激烈競爭，又共享許多資源，相互依存。

梅里爾在20世紀40年代創(chuàng)造了與競爭者的新型關系，就是用競爭性自律迫使競爭者接受新價值觀，同時采取允許競爭者“搭便車”的戰(zhàn)略措施提升整個行業(yè)的信用水平。但是，直到20世紀90年代后半段，在信息化和全球化的壓力下，企業(yè)的競爭關系才真正發(fā)生重構。許多企業(yè)建立了一種既競爭又合作的網(wǎng)絡式企業(yè)生態(tài)關系，它們在一部分業(yè)務上合作，在另一部分業(yè)務上競爭。

競爭企業(yè)往往在具有戰(zhàn)略意義的開發(fā)項目上進行合作，如豐田與老對手日產(chǎn)協(xié)議共同開發(fā)混合動力汽車。競爭雙方都預見到了項目的重大價值，但都沒有能力獨自開發(fā)并承擔風險。它們常用的合作方式是建立合資企業(yè)，以交換各自需要的價值。如豐田與通用在美國建立合資生產(chǎn)廠，豐田的目的是穩(wěn)步打入美國市場，而通用的目的是學習豐田生產(chǎn)方式。競爭已經(jīng)遠離“你死我活”的境況。一方面，企業(yè)認識到競爭對手的存在是自己和整個行業(yè)不斷創(chuàng)新和前進的動力和參照系，這使競爭更多地成為一種依存關系；另一方面，由于越來越多的企業(yè)認識到需要同時滿足顧客的各種價值，它們的差異越來越小，波特主張的差異化也已經(jīng)不是競爭的主要方向。競爭將呈現(xiàn)更加豐富的形態(tài)，而其中一個主要方向是，如何構建既競爭又合作、相互依存、共同前進的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。