只有適應(yīng)變化、迎接變化，才能尋找到企業(yè)的生存點(diǎn)。企業(yè)如果守著一個(gè)固定的經(jīng)營(yíng)管理模式，不根據(jù)外因和內(nèi)因的變化去調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就會(huì)削弱，甚至走向失敗。 現(xiàn)在是一個(gè)處處充滿(mǎn)“變”的時(shí)代：市場(chǎng)在變、需求在變、目標(biāo)客戶(hù)在變、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變、生產(chǎn)成本在變、產(chǎn)銷(xiāo)量在變、價(jià)格在變、員工在變、合作伙伴在變、計(jì)劃在變……“變”每時(shí)每刻都在發(fā)生著。世界唯一不變的還是“變”，一切都在變。面對(duì)千變?nèi)f化的內(nèi)、外部環(huán)境，企業(yè)該如何去應(yīng)對(duì)呢？一句話(huà)，那就是要“變”。不僅要發(fā)現(xiàn)變化、適應(yīng)變化，還要去尋求變化、應(yīng)對(duì)變化，要將企業(yè)打造成“應(yīng)變型組織”。

2002年，接近40%的美國(guó)CEO被解聘，淘汰率較2001年增加了25%。20世紀(jì)90年代CEO的解聘率較80年代要高出3倍。高位、高薪、高風(fēng)險(xiǎn)，也指出CEO要有本領(lǐng)處理各種變量。 一個(gè)擁有高度應(yīng)變能力的CEO應(yīng)該做到能掌握住組織內(nèi)部的速度、創(chuàng)新、透明及市場(chǎng)上對(duì)手的實(shí)力，能洞察科技的變化，并且能夠創(chuàng)造價(jià)值，贏(yíng)得顧客；是一個(gè)處理風(fēng)險(xiǎn)的高手，這些風(fēng)險(xiǎn)包括利率、信用、價(jià)格等變化及政府政策改變可能造成的影響?！皯?yīng)變”對(duì)政治領(lǐng)導(dǎo)人是“適者才能生存”；對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是“變者才能獲利”；對(duì)我們每一個(gè)人來(lái)說(shuō)，“應(yīng)變”就是從“改變”中求“改善”。

21世紀(jì)，企業(yè)面臨的外部環(huán)境呈現(xiàn)出3個(gè)特點(diǎn)。第一，變化更加劇烈，變化幾乎無(wú)處不在。甚至有人預(yù)言，在這個(gè)不確定性的時(shí)代，唯一確定的就是變化；第二，變化更加巨大。很多變化不僅影響的范圍廣，持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)，而且影響的深度強(qiáng)。例如，互聯(lián)網(wǎng)和信息、通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用，必將影響到各個(gè)產(chǎn)業(yè)和每一個(gè)企業(yè)。英特爾公司前任總裁安迪·葛洛夫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，以后將沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，因?yàn)槊恳患移髽I(yè)都將是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；第三，變化是緩慢發(fā)生的，很多企業(yè)甚至無(wú)法感知到它的來(lái)臨，等到企業(yè)意識(shí)到這種變化再試圖調(diào)整時(shí)，已經(jīng)無(wú)力應(yīng)變。如同將一只青蛙放入涼水中慢慢加熱，青蛙無(wú)法感知溫度的慢慢升高，等到它意識(shí)到溫度已經(jīng)很高時(shí)，青蛙已經(jīng)無(wú)力跳出。

正如達(dá)爾文所說(shuō)：在劇烈變動(dòng)的環(huán)境中，能夠生存下來(lái)的不是最聰明的，也不是最強(qiáng)壯的，而是最靈活的。因此，任何一個(gè)企業(yè)想要在劇烈變動(dòng)的市場(chǎng)中生存與發(fā)展，必須有能力及時(shí)察覺(jué)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，并積極做出調(diào)整，學(xué)習(xí)新的技能，采用新的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式，成為學(xué)習(xí)型組織。

案例：三星電子的“數(shù)字整合革命”

對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，面對(duì)市場(chǎng)風(fēng)云變幻，只有快速靈敏的反應(yīng)和調(diào)適能力，才能讓企業(yè)立于不敗之地。所以，快速的反應(yīng)和調(diào)適能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制勝的法寶。但是，企業(yè)要看到自己處在什么樣的生態(tài)環(huán)境中，是否找到了最適合你生存和發(fā)展的空間。1997年，在席卷亞洲的金融危機(jī)中，三星電子也陷入了深深的困境，背負(fù)170億美元的債務(wù)。但是，三星電子并沒(méi)有放棄，而是積極變革。建立結(jié)構(gòu)調(diào)整部，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)大規(guī)模的結(jié)構(gòu)調(diào)整，借此完成從家電型企業(yè)向電子型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。在全球戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、技術(shù)研發(fā)、品牌形象、監(jiān)督機(jī)制、財(cái)務(wù)管理、信息管理等方面也做出相應(yīng)的調(diào)整，并取得了顯著成果。集團(tuán)首席執(zhí)行官兼會(huì)長(zhǎng)李健熙曾說(shuō)：“要具備世界一流的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須勇于改變，除妻子和兒子以外，其他什么都要變?！弊兏铮沟萌请娮訌氐着ぬ澰鲇?，1999年到2001年，共盈利高達(dá)110億美元。2002年，三星電子已經(jīng)是全球最大內(nèi)存芯片、純平顯示器和彩電制造商，以及全國(guó)第三大手機(jī)制造商，在47個(gè)國(guó)家中設(shè)立了89個(gè)分支機(jī)構(gòu)，并對(duì)外宣布要在2010年前成為“數(shù)字整合革命的主導(dǎo)者”，躋身全球三強(qiáng)之列。

鯊魚(yú)的生存法則——速度勝于規(guī)模