在經(jīng)營過程中，企業(yè)越是感到有壓力，越說明正在積極爭取競爭主動權(quán)。企業(yè)一旦感受到壓力的存在，就應(yīng)該采取積極有力的應(yīng)對措施，及時予以消除、化解。否則，就會引發(fā)一連串問題，使企業(yè)經(jīng)營陷入惡性循環(huán)，這種事態(tài)積累到一定的程度，最終不可避免地要爆發(fā)災(zāi)難性危機。企業(yè)感到壓力，證明企業(yè)在某方面存在與競爭不相適應(yīng)的地方，為企業(yè)改進和提升自身素質(zhì)提供了動力，指明了方向。明智的企業(yè)往往以此為契機，不斷地審視和反思自己，主動尋找差距，千方百計消除、化解壓力，提升經(jīng)營管理水平，提升綜合競爭力。這是一個循環(huán)往復(fù)、不斷克服困難、不斷獲得進步的過程，這種思想、習(xí)慣、氛圍和行為的養(yǎng)成，就是企業(yè)的核心生存力。

總之，任何企業(yè)都可能受到不確定危機的影響，企業(yè)要善于應(yīng)對危機，變不利為有利。企業(yè)面對危機要永遠(yuǎn)積極主動，當(dāng)環(huán)境變得不利時，保持信心，把危機作為學(xué)習(xí)的機會，就會從中吸取教訓(xùn)，把壞事變成好事。

案例：娃哈哈應(yīng)對潛伏危機

娃哈哈十幾年來在飲料食品行業(yè)的歷次價格戰(zhàn)、經(jīng)營多元化以及合資等浪潮中，都經(jīng)受住了考驗，穩(wěn)穩(wěn)把握著自己的方向。

1991年，娃哈哈兒童營養(yǎng)液取得成功之后，宗慶后敏銳地感覺到這個行業(yè)成長初期可能潛伏的危機，毅然退出保健品這個方興未艾的市場，轉(zhuǎn)而進入兒童飲品市場。1996年，在一片合資浪潮中，娃哈哈將下屬公司與達能合資，一下子將瓶裝水的生產(chǎn)能力從原來的兩條線擴展到9條線，而且全部是引進具有國際先進水平的全自動高速生產(chǎn)線，成為全國最大的瓶裝水生產(chǎn)企業(yè)。在合資中堅持必須打娃哈哈的品牌，必須由娃哈哈全權(quán)管理，真正做到了依靠別人的資金與技術(shù)發(fā)展壯大自己的品牌。

同樣在1996年，娃哈哈強勢進入純凈水市場，娃哈哈這個充滿童趣的品牌能否延伸到成人產(chǎn)品中，當(dāng)年在業(yè)界引起過疑問。而今，娃哈哈純凈水的銷量已經(jīng)在國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)中取得了龍頭地位。1998年，娃哈哈突然宣布進軍碳酸飲料市場，推出非?？蓸罚?dāng)時被很多人譏笑為非?？尚Γ缃?，在國內(nèi)市場已經(jīng)取得了與可口可樂、百事可樂這“兩樂”三分天下的競爭態(tài)勢。

2002年，娃哈哈又涉足童裝行業(yè)，并在全國首批建立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一。十多年來，娃哈哈沒找銀行借過一分錢，也沒有上市。對此，也有專家認(rèn)為娃哈哈缺乏長遠(yuǎn)眼光。但19年里，與娃哈哈同時代創(chuàng)業(yè)的不少飲料巨頭已經(jīng)難覓蹤影，而娃哈哈則一枝獨秀，逐漸拉開了與競爭者的距離。

進入21世紀(jì)以來，娃哈哈每年的飲料銷售總量超過150億瓶，也就是說，如果均攤，每年全國每人平均至少要消費10瓶以上的娃哈哈飲料。

十多年來，娃哈哈已由多年的跟隨者成為領(lǐng)跑者。2004年，一條消息牽動了中國飲料業(yè)的神經(jīng)——非常可樂進城了。不久，“營養(yǎng)快線”、“乳娃娃”、“爽歪歪”等新產(chǎn)品應(yīng)運而生。今年，娃哈哈又高調(diào)推出非常咖啡可樂，希望用咖啡的醇香、可樂的激情感染城市消費群體。一系列信號似乎都在宣告，娃哈哈將在城市市場大顯身手。而百事可樂、可口可樂這“兩樂”近年來則展開轟轟烈烈的“下鄉(xiāng)運動”，發(fā)展農(nóng)村市場，娃哈哈的市場地盤正迎來更多的競爭者。