主持人：您覺得IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景如何?和日本美國等類似的發(fā)達國家相比有多大的差別?我們要做怎樣的工作才能趕上?

潘愛華：前年底，我作為年輕領(lǐng)導(dǎo)人論壇的中方代表之一，對日本和韓國進行了訪問，總體而言，我們都是處在東北亞區(qū)域，都受漢文化影響，在這兩個國家旅行能看到傳統(tǒng)漢文化的影子。這三個國家都是世界信息產(chǎn)業(yè)大國，日本最大，雖然最近經(jīng)歷了10年經(jīng)濟不振，發(fā)展步子有點放慢，但是它還是一個大國，尤其在有些關(guān)鍵的核心技術(shù)方面，比如說半導(dǎo)體微電子和存儲器的技術(shù)等，在國際上處于領(lǐng)先地位，是比較能和美國抗衡的一支力量。

韓國應(yīng)該說是后起之秀，尤其是在亞洲金融危機之后，它的發(fā)展很快，我們最大的學(xué)習(xí)者和競爭對手―― 韓國三星，在亞洲是數(shù)一數(shù)二的公司，在世界市場上也是舉足輕重的。它的FLASH MEDIA占領(lǐng)了中國手機市場的95％，其他技術(shù)也很先進，它目前對自己的定位是“世界第二”這樣的目標。中國的國內(nèi)市場容量比較大，像韓國只有四千多萬人，它的市場很快就飽和了。我國的優(yōu)勢在于幅員遼闊，人口眾多，人口超過四千萬的省就有十幾個，我們的市場潛力是巨大的。我們應(yīng)該依靠國內(nèi)市場的吸引，通過技術(shù)創(chuàng)新，通過和歐美公司的合作來逐步前進，我想這是我們要注意的。

主持人：陳學(xué)長，您現(xiàn)在取得這么大的成績，您能說說您在清華讀書的時候成績?nèi)绾螁?您覺得要取得成功應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)?請用5個詞進行概括?

陳升：剛才我介紹了自己的第一次創(chuàng)業(yè)，世紀互聯(lián)是我的第二次創(chuàng)業(yè)。我們公司從1996年創(chuàng)建開始到現(xiàn)在已經(jīng)8年了，經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展的高峰與低谷。最慘淡的時候―― 2002年底到2003年，企業(yè)幾乎瀕于破產(chǎn)的邊緣?？蒲泄ぷ髡?，可以有失敗的英雄，但商業(yè)領(lǐng)域的游戲規(guī)則完全不同，衡量企業(yè)的成功與否，經(jīng)營規(guī)模和盈利能力是硬指標，企業(yè)經(jīng)營失敗了就不是英雄。世紀互聯(lián)還處在艱苦創(chuàng)業(yè)的階段，有自己的目標，我們相信“十年磨一劍”。不管怎樣，咱們的校訓(xùn)：“自強不息，厚德載物”是最適用的。

說到我在清華的情況，第一年的時候基本上是三點一線的生活，學(xué)習(xí)非?？炭?，放松的時候就是去圓明園跑步，第二年就開始參加科協(xié)活動和勤工儉學(xué)，大三就開始學(xué)自動化系的第二學(xué)位，到了大四后開始做產(chǎn)品，經(jīng)常逃課。我記得有一門課我連教室在哪里都不知道，這門課一次都沒有上過。

主持人：請問馮學(xué)長，在企業(yè)成長中，您認為總裁是否該建立一種近乎個人崇拜的絕對權(quán)威呢?

馮軍：這是個情境問題，在原則問題上一定要堅持。比如說我們做了10年，從來不沾CPU，不碰硬盤，這是我們一開始定下的規(guī)矩。不符合企業(yè)規(guī)劃的堅決不做。其他方面的事情都可以協(xié)調(diào)商量。我們在公司里面，大家都要遵守公司的規(guī)則，這個是原則問題，遇到公司的重大事情，包括投資項目、人事變動、公司的重大政策等，都是要組織開會決定的，和員工充分商量討論。我們總結(jié)成十個字：對人講感情，對事講標準。

主持人：請問王雷雷學(xué)長，您如此年輕，就成為TOM這樣大型的網(wǎng)絡(luò)公司的掌舵人，您的公司里面肯定有很多比您年長比您資深的員工，您是如何協(xié)調(diào)與他們的關(guān)系的?您是如何樹立您自己的權(quán)威的呢?

王雷雷：說實在的，作為網(wǎng)絡(luò)公司，TOM員工的平均年齡是26歲，像我31歲，算是比較年長的。公司里面每位員工包括我本人，每年每個季度都是有考核表的，我們就是按照這個進行管理的，沒做到要做檢討。我們公司里面有些趨向于目標管理，提倡“短路”和越級管理，所有員工都可以跳過他們的主管直接和我溝通，包括每個經(jīng)理都可以越級和我溝通。在管理中，要不斷地學(xué)習(xí)，向競爭對手學(xué)習(xí)，向其他行業(yè)學(xué)習(xí)。其實我們公司在1999年12月份開始擴展，員工大概700人，在北京、上海、深圳、廣州都有分公司。從管理模式上沒有一種一成不變的模式，可以說我們公司是動態(tài)管理，從怎樣管理12個人到怎樣管理700人，都需要不斷學(xué)習(xí)，從書本上，從實踐中，從競爭對手那里學(xué)習(xí)，我覺得貫穿整個過程的學(xué)習(xí)是很重要的。