聯(lián)想控股的戰(zhàn)略走向始終面臨兩方面挑戰(zhàn)：一方面是規(guī)則執(zhí)守、文化傳揚；另一方面是持續(xù)創(chuàng)造健康的贏利。所謂再造，必然充斥著混亂與顛覆，實驗與糾錯。德國醫(yī)學家沃爾夫?qū)じ耵斂藢Υ诉M行過詳盡的描述：“有序給系統(tǒng)帶來穩(wěn)定和恒定（秩序）?；靵y使得靈活性成為可能，通過反復試驗，迅速地適應變化的環(huán)境條件，以及創(chuàng)造新的特征”。企業(yè)再造是一種較為典型的企業(yè)內(nèi)部“非規(guī)模”成長方式，其經(jīng)濟學原理就是學習經(jīng)濟與成長經(jīng)濟。聯(lián)想控股的定位是投資管理型公司，本身沒有實體業(yè)務，而是作為一家資產(chǎn)管理公司存在。“柳式”再造迥異于流程再造，依照他自己的說法是要打造不是聯(lián)想的聯(lián)想?！傲健痹僭斓牟倬毷址ㄅc通行路徑是資本運營。

《財富》論壇在京召開期間，施振榮做客中央電視臺經(jīng)濟頻道《對話》，節(jié)目編導的本意是尊請柳傳志與施振榮現(xiàn)場對話，然而遺憾的是，柳傳志借故推脫了。或許，柳傳志更習慣于私下切磋，至少，在兩個重大問題上柳傳志值得和施振榮交流、討教，一為傳承、二曰再造。

2004年年底，聯(lián)想20年紀念大會上，柳傳志隆重推出聯(lián)想控股旗下另3位“領軍人物”朱立南、陳國棟、趙令歡（這三人長期秘不示外，即使在柳傳志認可的正史版本凌志軍所著《聯(lián)想風云》一書中，此三俊杰的經(jīng)歷與遭遇空余只言片語，未見詳述），并特意安排他們仨與大名鼎鼎的楊元慶、郭為同場亮相。選定在20年紀念大會上“祭”出朱立南、陳國棟、趙令歡，是柳傳志對傳承、再造兩大命題宣示信心、決心的獨特方式。

施振榮說，“交棒之所以難，因為培養(yǎng)接班人至少需要10年工夫，如果企業(yè)老是不授權，不花時間培養(yǎng)，那么任何一個時刻檢視這個問題，都還要花10年才能解決，那當然是交也難，不交也難”。

柳傳志將楊元慶、郭為比做“大軍區(qū)司令”，將朱立南比做“參謀長”。朱立南是柳傳志在聯(lián)想控股的偌大棋局中布下的第一粒也是至關重要的“棋子”，將朱立南帶在身邊，柳傳志踏實。

倘若不是9年前柳傳志硬生生將自主創(chuàng)業(yè)的朱立南拉回聯(lián)想，朱立南將怎樣？聯(lián)想又將怎樣？

朱立南坦承，“回歸聯(lián)想時并未做出具體而詳實的職業(yè)規(guī)劃，柳總不給我承諾，那時候我也不知道能再在聯(lián)想呆多久。人生要有目標，但不要太刻意、太死板，否則未必能安下心來把事情做扎實，很多事情是厚積薄發(fā)，與時機、環(huán)境密切相關。做好眼前之事，自然為未來打下堅實基礎。”

“因人設事”的思想在柳傳志頭腦中日見固化，聯(lián)想分拆圖的是“因人設事”，安頓“第三少帥”朱立南為的也是“因人設事”。不去聯(lián)想集團，不去神州數(shù)碼，朱立南哪里擺放？柳傳志慨然放言，“我再給你搭個舞臺?！?/p>

柳傳志育人、馭人，從不開“口頭支票”，把朱立南拉回聯(lián)想自有他的“用途”，但他從不事前慷慨允諾。

當年聯(lián)想集團的最高議事機構是執(zhí)行委員會，“非執(zhí)行委員”朱立南獲準列席，經(jīng)常開會到一半。柳傳志一擺手，“立南，出去抽支煙，我們討論一下你的個人問題?！睙煶橥暝倩貢h室，朱立南“官”升一級。從助理總裁、副總裁、高級副總裁直到聯(lián)想控股常務副總裁、聯(lián)想投資總裁、新聯(lián)想董事。一切皆在不期間發(fā)生。

若論個性氣質(zhì)，朱立南與柳傳志相似之處頗多，皆是率性而為之人。人們有理由猜想，柳傳志之后，接掌聯(lián)想控股總裁之要位的將是朱立南。

我曾經(jīng)當面問過柳傳志這樣一個問題：如果把您比做“聯(lián)想大家庭”的“家長”似無不妥，而且可以說“聯(lián)想大家族”的聚合在極大程度上依賴于您的個人魅力與掌控力。假以時日，在您退休休之后，“聯(lián)想大家庭”靠什么凝聚？

柳傳志的回答是：沒有家族的“家族企業(yè)”要求企業(yè)經(jīng)營者從一開始要有犧牲精神。聯(lián)想控股沒有特別提出過“親情文化”，我一直特別強調(diào)把個人的追求融入企業(yè)的發(fā)展之中?！凹易迤髽I(yè)”的優(yōu)點是主要領導非常有使命感，這是需要學習的。我退下去的保險機制已經(jīng)完善得差不多了，我自己覺得“聯(lián)想大家庭”

的凝聚不成問題。