客觀地說，當時的條件，注定聯(lián)通無法實現(xiàn)真正的突破，無法建立起全國高覆蓋率和質量一致的網絡，無法實現(xiàn)互聯(lián)互通。聯(lián)通向顧客承諾的是自己當時無法兌現(xiàn)的承諾，這使它的品牌形象在消費者心中大打折扣。

聯(lián)通的教訓告訴人們，品牌一旦承諾就一定要兌現(xiàn)，否則會損壞品牌的長期價值積累。

GSM130——品牌戰(zhàn)略缺失的年代

中國聯(lián)通成立之初，作為打破壟斷格局的新力量，在企業(yè)戰(zhàn)略方面以技術和網絡為導向，而在品牌建設方面較為滯后。

中國聯(lián)通的GSM130一直以來被認為是一個低端品牌，這源于其常常使用價格策略搶占市場，慢慢在人們的意識中形成了根深蒂固的低價形象。目前，GSM市場在中國移動與小靈通的蠶食下已經趨于飽和，能吸引消費者的利益基點便轉到價格和服務上。而在聯(lián)通剛推出GSM業(yè)務時，做品牌定義的只有預付費的“如意通”一個產品，但它在全國的品牌訴求都不相同，也沒有對品牌做大規(guī)模宣傳和品牌提升等活動，這樣消費者認知率并不及“神州行”，而后付費的130就更沒有一個是實現(xiàn)完全品牌定位。很顯然，在激烈的品牌競爭中，聯(lián)通對品牌的宣傳出現(xiàn)了問題。例如：品牌沒有形成完整而且清晰的體系，顧客難以識別，原有的130品牌定位模糊，131、132的認知度更小得可憐，它們的出現(xiàn)甚至都未進行過宣傳。與競爭對手之間的品牌區(qū)別不夠明顯，沒有實現(xiàn)很好的品牌規(guī)劃。對于聯(lián)通而言，最常用的市場策略是價格策略，采取打折、免費送SIM卡等方式，這些做法幫助聯(lián)通打開了移動通信市場的大門，但主宰移動市場的只有兩家，這樣很容易就使聯(lián)通的品牌形象固定在中、低端客戶上。這種方式雖然在當時為其帶來了一定的效益，但是從長遠來看，對于市場的良性發(fā)展極為不利。

如意通——從廉價開始

聯(lián)通剛成立時，重點以技術戰(zhàn)略和網絡建設為先導，目標是打破移動通信市場的壟斷格局，實現(xiàn)與中國移動在相互競爭中“旗鼓相當，不分伯仲”的態(tài)勢。但經過十年的發(fā)展，卻始終在中國移動的強悍勢力外徘徊踏步，在品牌建設方面明顯滯后。2002年以前，中國聯(lián)通只有“如意通”這一個全國統(tǒng)一性品牌，且各省品牌標識不一，“一地一策”的品牌管理十分混亂。最重要的是“如意通”定位于當時同品牌中最低廉價格的品牌。中國聯(lián)通在各個方面都基本處于“移動”后者位置，這既說明聯(lián)通各方面服務水平比較平均，同時也反映出聯(lián)通產品無特色，沒有突出的優(yōu)點，而且在價格上低于“移動”的同類型品牌。但這時中國移動已經發(fā)展壯大成全球第二大移動運營商，占國內市場分額的95%，聯(lián)通在GSM上已經錯過了超越中國移動的最好時機。聯(lián)通與移動在GSM上交火7年，所搶市場份額不過25%，目前仍處于“移動”邊緣勢力。

聯(lián)通新時空CDMA——新瓶裝舊酒

當初中國聯(lián)通上馬CDMA之時就躊躇滿志，打算重新開始。在幾年內，通過強大的宣傳，逐漸樹立CDMA的高端形象，企圖在激烈競爭中獲勝，并通過對CDMA整體包裝，借以實行品牌差異化競爭贏得客戶。但是，面對中國移動在用戶數(shù)量、網絡覆蓋上的優(yōu)勢，撕開高端用戶群是聯(lián)通的一大難題。

聯(lián)通首先推出新的服務模式，以滿足不同細分市場的需要：“如意133”、“超值新時空”和“至尊新時空”，又結合自己的雙網特點，推出“世界風”和“掌中寬帶”，一時間這股綠色颶風立即席卷全國。本來聯(lián)通可以借助第二代通信新技術CDMA為其塑造高品質品牌形象，但迫于用戶增長緩慢，不得不改變其策略，再一次以變相降價的方式進行促銷，造成了先前大量的廣告浪費，而且這一舉動也對本身的品牌形象造成了沖突。更糟糕的是，聯(lián)通還采取了中低端市場常用的促銷手段——交話費贈手機，到銀行存款得CDMA手機等一系列的促銷手段，這雖然在一定程度上吸引了人們購買CDMA手機的熱情，但同時也近乎毀滅了聯(lián)通已經塑造的品牌形象。所以，CDMA網絡的品牌定位與品牌執(zhí)行存在著嚴重的矛盾，致使其整體品牌形象更加模糊不清。