我問赫維的最后一個(gè)問題是：“你們的成功經(jīng)驗(yàn)是什么？如果其他大公司的一些人問你，我們知道你有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。如果我們也想讓公司具有創(chuàng)業(yè)精神，獲得像你的公司那樣好的業(yè)績(jī)。對(duì)于我們而言，哪些事情是最重要的？赫維先生，你會(huì)告訴他們什么呢？”

“坦白地說(shuō)，我們應(yīng)該做的第一件事就是檢查他們的行為，它說(shuō)明了他們想要改變的決心。例如，湯姆森多媒體公司包括主席在內(nèi)的所有員工都在致力于節(jié)省開支，這絕對(duì)是真的。所以，我首先要確認(rèn)他們是否是那些只關(guān)心自己職位的人們。如果是的話，我就要問他們：如果你們想要改變自己的公司，你們準(zhǔn)備好要首先改變自己?jiǎn)?？在公司虧損的時(shí)候，你是否只在意自己的職位呢？為了進(jìn)一步檢查他們的個(gè)人行為，我會(huì)問：‘你采用的方法是否是大公司經(jīng)常使用的呢？你是否是在創(chuàng)建一個(gè)官僚機(jī)構(gòu)呢？你是否使用了很多的報(bào)告？你自己具有這個(gè)意識(shí)形態(tài)嗎？你必須要檢查自己是否具有這些行為。因?yàn)?，你要第一個(gè)為公司樹立學(xué)習(xí)的典范?！?/p>

“然后，我會(huì)問，你有勇氣這樣做嗎？因?yàn)?，這件事很難做到，你可能要為此奮斗數(shù)年?！?/p>

“第三，要確認(rèn)他們是否具有創(chuàng)新精神，是否愿意嘗試新的事物，是否愿意摒棄舊的陋習(xí)?！?/p>

“最后，我會(huì)說(shuō)，你是否具有這方面的道德規(guī)范？你不能說(shuō)謊，必須要坦誠(chéng)。以股份所有制為例，它對(duì)于我們是十分重要的。我們有1.7萬(wàn)名員工在公司身上投資了自己的錢。如果你沒有道德規(guī)范，他們會(huì)懷疑你所說(shuō)的話，你也就不可能使他們具有創(chuàng)業(yè)精神。”

三項(xiàng)必要條件：總結(jié)

這個(gè)話題是很重要的，所以，我把對(duì)赫維·漢比克的訪問進(jìn)行了總結(jié)。下面就列舉了這三項(xiàng)要求包括的關(guān)鍵點(diǎn)。我希望這個(gè)總結(jié)會(huì)對(duì)您有所幫助。

鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的文化

總裁和高層管理人員的承諾是重要的。最好是由一名公司外部的可信賴的管理人員指導(dǎo)他們快速集中地貫徹他們的承諾。

廢除過去的等級(jí)化、職能化企業(yè)結(jié)構(gòu)。采用以顧客和產(chǎn)品為中心的企業(yè)單位。

用一個(gè)靈活的松緊組織方法來(lái)鞏固這個(gè)新建立起來(lái)的結(jié)構(gòu)。盡可能地向地方分權(quán)來(lái)貼近顧客，同時(shí)也要保持公司地位和文化的統(tǒng)一。

實(shí)施“靈活的員工網(wǎng)絡(luò)”，通過它與員工們進(jìn)行交流，而不是建立一個(gè)具有多層管理等級(jí)的官僚機(jī)構(gòu)。

一點(diǎn)點(diǎn)資金

用“進(jìn)步文化”來(lái)代替“預(yù)算文化”。同自己和最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，取得進(jìn)步。采取一些創(chuàng)新的措施，如制定三個(gè)月或半年的目標(biāo)能夠促使公司獲得短期的進(jìn)步。

對(duì)所有的員工實(shí)施鼓勵(lì)補(bǔ)償，或“按業(yè)績(jī)付酬”。即使是基本的鼓勵(lì)補(bǔ)償項(xiàng)目也會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生一定的鼓勵(lì)作用。

實(shí)施員工所有制。任何形式的員工所有制都會(huì)激勵(lì)員工。所有制應(yīng)該包括所有的經(jīng)理和所有合法的員工。至少，它應(yīng)該包括你的核心員工們。

一點(diǎn)點(diǎn)知識(shí)

為員工們提供培訓(xùn)和交流項(xiàng)目，讓他們知道你想讓公司更具創(chuàng)業(yè)精神的原因、創(chuàng)業(yè)行為的真正含義和他們應(yīng)怎樣把它應(yīng)用到每天的工作中去。

提供能夠改善管理活動(dòng)的交流和培訓(xùn)項(xiàng)目。這包括一些對(duì)員工進(jìn)行的關(guān)于產(chǎn)品和顧客的培訓(xùn)。湯姆森多媒體公司的以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理項(xiàng)目和止血項(xiàng)目就是出色的典范。

從林肯電器公司得到的最后一點(diǎn)啟示

當(dāng)我告訴人們林肯電器公司的一些工廠工人每年能夠賺10萬(wàn)多美元的時(shí)候，他們總是感到十分驚訝。

——弗瑞德·麥肯拜克

林肯電器公司總裁（已退休）

讓我們?cè)倩氐搅挚想娖鞴?，它確實(shí)是一個(gè)了不起的公司，它具有最具創(chuàng)業(yè)精神的工作環(huán)境。林肯電器公司沒有把假期、病假和工作休息時(shí)間計(jì)入帶薪工作時(shí)間，它要求員工們每天都要保持高生產(chǎn)力。而且，員工們對(duì)工作具有高度的責(zé)任感。他們推遲假期來(lái)完成顧客的大批訂單。他們總是自愿地早來(lái)晚走！他們?yōu)槭裁磿?huì)這樣做呢？

麥肯拜克總裁的答案是：“哦，這并不復(fù)雜。使公司具有創(chuàng)業(yè)精神的關(guān)鍵就是，要想讓員工們具有責(zé)任感，我們首先要給予他們承諾?！绷挚想娖鞴臼歉督o工人最高薪水的公司，而且它40年都沒有解雇過一名員工。林肯電器公司總裁的薪水只是工人平均工資的5~6倍，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于德國(guó)和日本大公司總裁的工資，這個(gè)比率對(duì)于其他位于《財(cái)富》1 000強(qiáng)之列的美國(guó)公司總裁們的150:1的比率是微不足道的。

弗瑞德·麥肯拜克這樣總結(jié)林肯電器公司的經(jīng)驗(yàn)：“當(dāng)我告訴人們一些林肯電器的生產(chǎn)工人每年能夠掙到10萬(wàn)多美元的時(shí)候，他們總是感到十分驚訝。事實(shí)上，我們的員工們都是敬業(yè)的創(chuàng)業(yè)家。他們就是我們自由創(chuàng)業(yè)體制的基礎(chǔ)。”如果你想讓自己的公司也進(jìn)入創(chuàng)業(yè)時(shí)代的話，這些話是值得你思考的。