我們通常不會考慮結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略企業(yè)單位、“松緊”和網(wǎng)絡(luò)公司文化這樣的事情，但是，它們確實(shí)是存在的。而且，與在墻上粘貼最新任務(wù)報(bào)告相比，它們能更加有效地轉(zhuǎn)變公司文化。赫維直率地總結(jié)了這個(gè)“從管理到創(chuàng)業(yè)”的過程：“這些公司在組織和管理上的顯著變化是為了改變過去具有官僚作風(fēng)的文化。我認(rèn)為所有的人都會認(rèn)同我們已經(jīng)成功地徹底轉(zhuǎn)變了湯姆森多媒體公司的文化。”

一點(diǎn)點(diǎn)資金

這個(gè)要求并不是意味著公司要花費(fèi)更多的資金，而是公司以一種新的方式來分配資金。下面就讓我們看看湯姆森多媒體公司是怎樣處理這個(gè)要求的。赫維說：“我在布爾工作的時(shí)候認(rèn)識到，我們需要有一個(gè)進(jìn)步文化而不是一個(gè)預(yù)算文化。預(yù)算文化沒有任何意義。人們是無法實(shí)現(xiàn)完美預(yù)算的。人們要不就是無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算，要不就是即使實(shí)現(xiàn)了今年的預(yù)算但還是超過了去年的指標(biāo)，這就證明了他們在后退，這是人們無法接受的。所以，促進(jìn)未來的進(jìn)步是十分重要的。即使是只有很小的進(jìn)步，也是重要的。我們要求三大世界網(wǎng)絡(luò)的工作人員要比前一年有所進(jìn)步。這些進(jìn)步包括公司內(nèi)部和公司外部的進(jìn)步。我們要想與最強(qiáng)大的競爭對手抗衡，就必須要有一個(gè)相對進(jìn)步的文化。我們每年都要有所進(jìn)步。如果我們沒有進(jìn)步的話，就不能同最強(qiáng)的競爭對手進(jìn)行面對面的交鋒。我們不能只與那些普通的公司競爭，我們要同最強(qiáng)的公司競爭，因?yàn)槲覀兿氤蔀楸拘袠I(yè)中最好的公司。對于我們而言，相對進(jìn)步的文化是一個(gè)很好的理念?！?/p>

“所以，我為公司的6 500名員工設(shè)立了一個(gè)鼓勵(lì)補(bǔ)償計(jì)劃，稱作進(jìn)步協(xié)議。所有的經(jīng)理都有一個(gè)同老板協(xié)商制定的進(jìn)步協(xié)議。此外，我們決定以一學(xué)期的時(shí)間（六個(gè)月）來及時(shí)地更新我們的進(jìn)步計(jì)劃。在這種謀生存的情況下，一整年的時(shí)間對于我們而言太長了。每半年又包括三個(gè)短期的目標(biāo)，這些目標(biāo)能夠促進(jìn)我們不斷進(jìn)步。而且，它們應(yīng)該是十分具體的，建立在事實(shí)和數(shù)字的基礎(chǔ)上的，能夠確保公司增加收益。協(xié)議的另一個(gè)目標(biāo)就是改變員工們的行為，這是一個(gè)長期的目標(biāo)。即使我們處在謀生存的時(shí)期，我們也要考慮公司的未來發(fā)展。這個(gè)進(jìn)步協(xié)議是建立在我們的鼓勵(lì)補(bǔ)償計(jì)劃的基礎(chǔ)上的，它轉(zhuǎn)變了公司的文化。我們知道，這6 500名員工管理著另外5萬名員工，共同努力在半年時(shí)間里實(shí)現(xiàn)這三個(gè)短期目標(biāo)。這個(gè)協(xié)議對于我們而言是一個(gè)很好的管理手段，它使公司與國有化時(shí)期相比發(fā)生了巨大的變化，那時(shí)公司對待員工們就好像是對待政府官僚那樣?！?/p>

鼓勵(lì)補(bǔ)償計(jì)劃使公司產(chǎn)生了巨大的變化，而且湯姆森公司的員工所有制徹底取締了公司的官僚作風(fēng)。我本人就可以證明湯姆森多媒體公司和美國無線電公司的員工們對公司股價(jià)的強(qiáng)烈興趣。在會議和討論會上，他們詢問的第一件事情就是股價(jià)。而且，我可以向你擔(dān)保在印第安那波利斯，湯姆森多媒體公司和美國無線電公司的北美總部，很多工作人員都知道歐元對美元的每日兌換率。再一次重申，實(shí)施員工股份所有制是最有效地使公司員工具有創(chuàng)業(yè)精神的辦法。

赫維負(fù)責(zé)的是湯姆森多媒體公司在全球范圍內(nèi)股份所有制的實(shí)施，他說：“在湯姆森公司的股票正式在美國和巴黎的證券交易所上市之前很久，瑟瑞·布萊頓已經(jīng)讓法國政府批準(zhǔn)了將公司股份向我們的四個(gè)合作伙伴開放。眾所周知，湯姆森多媒體公司同四個(gè)知名的高科技公司—— 摩托羅拉、直接電視公司（Direct TV）、阿爾卡特（Alcatel）和NEC結(jié)成了世界聯(lián)盟。每個(gè)合作伙伴都依協(xié)議購買了湯姆森多媒體公司7.5%凈資產(chǎn)，也就是說，這四個(gè)公司一共購買了公司30%的凈資產(chǎn)。作為布萊頓同它們簽訂的協(xié)議的一部分，每個(gè)合作伙伴都同意將它們的一部分股份再賣給湯姆森多媒體公司管理網(wǎng)絡(luò)的370名成員。作為一個(gè)國有化的公司，我們是沒有股份買賣權(quán)的，所以合作伙伴賣出的這些股份就幫助我們留住了這些管理人員來發(fā)展公司并創(chuàng)造價(jià)值。這項(xiàng)計(jì)劃也確保了我們都為同一個(gè)目標(biāo)而奮斗，而且也使合作伙伴們相信我們能夠成功的私有化，使股票上市，并為它們創(chuàng)造價(jià)值。所以，它們都同意將股份的0.5%或2%賣給我們的三大世界管理網(wǎng)絡(luò)。美國，法國和日本的律師們和銀行家們都介入進(jìn)來，幫助我們很快地完成了這項(xiàng)計(jì)劃，這是值得的。這個(gè)370名網(wǎng)絡(luò)成員的股份所有項(xiàng)目被稱為價(jià)值創(chuàng)造協(xié)議。90%的成員是現(xiàn)在的股份持有者。所以，幾乎從一開始，股票就成了一個(gè)關(guān)鍵的管理手段?！?/p>