創(chuàng)建一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的三項(xiàng)要求就是：一點(diǎn)資金、一些知識(shí)和一個(gè)有利創(chuàng)業(yè)的文化。漢比克首先從文化談起。與剛剛起步的新公司相比，大型公司多年來已經(jīng)形成了一個(gè)根深蒂固的文化。所以，第一個(gè)要求就是要改變公司現(xiàn)有的文化。

一種鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的文化

關(guān)于在湯姆森多媒體公司創(chuàng)建創(chuàng)業(yè)文化，赫維·漢比克說：“所以，瑟瑞邀請我一同加入湯姆森多媒體公司。我們首先要做的就是徹底改變公司的意識(shí)形態(tài)，也就是整個(gè)公司的習(xí)慣、行為和程序。我們分析了在布爾公司所采取的措施，無論是有效的還是無效的。因?yàn)橛性诓紶柟竟餐ぷ鞯慕?jīng)驗(yàn)，所以我們不用耗費(fèi)很多的時(shí)間來討論應(yīng)采取何種措施。我向瑟瑞提出的第一個(gè)建議就是將人力資源職能從我的創(chuàng)業(yè)職能中分離出去。我告訴他：‘我不想再負(fù)責(zé)人力資源了。我已經(jīng)厭倦了同工會(huì)打交道，厭倦了制定員工退職的一攬子計(jì)劃并關(guān)閉所有工廠。在過去的20年里，我一直都在做這項(xiàng)工作。你知道，我并不是不愿意再做這個(gè)工作，而是我覺得我應(yīng)該做一些新的工作?！裕覀儧Q定把這個(gè)職能分離出來。在布爾公司，我是負(fù)責(zé)傳統(tǒng)的人力資源工作的，但是同時(shí)我還要負(fù)責(zé)提高員工的創(chuàng)業(yè)精神。也就是，我既要幫助員工具有創(chuàng)業(yè)意識(shí)，同時(shí)還要縮減他們的工作。這是很難做到的。但是，我在布爾公司還是做到了，可是我認(rèn)為效果不是很好?！?/p>

“所以，我決定給自己創(chuàng)造一個(gè)明確的職能，讓自己有一個(gè)更加明確的使命。我負(fù)責(zé)的是公司‘管理到創(chuàng)業(yè)的過程’，但同時(shí)我也是湯姆森多媒體公司執(zhí)行委員會(huì)的成員之一，所以我要參與制定一些重大的決議。這就是說，我既是公司管理階層的一分子，又是一個(gè)獨(dú)行其是的人。我認(rèn)識(shí)到，要在一個(gè)大公司里灌輸創(chuàng)業(yè)精神，一個(gè)好的辦法就是由某些人推進(jìn)一些新的建議，并以非常特殊的程序?qū)嵤?。但是，要做到這一點(diǎn)，你必須既是主席的代言人又是執(zhí)行委員會(huì)的成員之一。不管怎樣，我要做的第一件事就是把傳統(tǒng)的人力資源職能從促進(jìn)創(chuàng)業(yè)精神這個(gè)理念中分離出來。我們認(rèn)為這就是創(chuàng)造創(chuàng)業(yè)使命的方法?！?/p>

這時(shí)，我和赫維開玩笑說，他是我所見過的惟一的創(chuàng)業(yè)高級副總裁，他的這個(gè)頭銜是獨(dú)一無二的。然而，他嚴(yán)肅地對我說：“但是，拉里，你知道我的一些獵頭和顧問朋友們也對此有一些疑問。他們不能理解我的工作。他們看看我的名片說：‘赫維，這是你的朋友瑟瑞為你特設(shè)的職位。如果你走了，這個(gè)職位也就不存在了?！腋嬖V他們：‘不，你們錯(cuò)了。’如今，瑟瑞·布萊頓仍在向世界各地的公司同事們介紹這個(gè)概念。他告訴我們的員工們：‘湯姆森多媒體公司需要這樣的職位。這個(gè)職位不是沒有意義的。我們需要這些人幫助我們預(yù)見并應(yīng)付這個(gè)過渡時(shí)期—— 這是我們必須經(jīng)過的轉(zhuǎn)變。這些人要既屬于公司又不受公司的限制。這對于我們的公司是十分重要的?！拇_，要想改變公司的文化就要在公司主席和管理到創(chuàng)業(yè)過程負(fù)責(zé)人之間建立彼此強(qiáng)烈的信任。我沒有下屬，所以我不會(huì)創(chuàng)立一個(gè)新的部門或是一個(gè)官僚機(jī)構(gòu)。因?yàn)槲沂巧鸬拇笫?，所以我才能夠工作。我的工作貫穿了整個(gè)公司的管理體系。這對于我而言是一個(gè)使命，而不是一個(gè)職業(yè)?！?/p>

“當(dāng)我們剛來公司的時(shí)候，我們需要立即采取措施。瑟瑞告訴我：‘赫維，我們要在三個(gè)月的時(shí)間里改變這個(gè)公司的組織。所以，你想怎么做就怎么做；你是自由的。但是，在三個(gè)月里你要給我一個(gè)轉(zhuǎn)變公司的計(jì)劃?！裕谖覍静涣私獾那闆r下，在三個(gè)月的時(shí)間里到世界各地拜訪了不同的人們。最后，我的結(jié)論是：我們應(yīng)該立即把公司分為一系列自治的企業(yè)來管理。這就是你們美國人所說的戰(zhàn)略企業(yè)單位（SBU）。”

“我們要圍繞著世界PL這個(gè)理念對公司進(jìn)行重組。這是常識(shí)性的，不是嗎？我們觀察了我們的產(chǎn)品和流通渠道，決定讓產(chǎn)品經(jīng)理以產(chǎn)品的開發(fā)為工作重心，讓銷售人員同工廠之間重新建立聯(lián)系。這就是我們應(yīng)該做的。我們會(huì)說：‘看，我們有自己的產(chǎn)品：彩色電視、錄像機(jī)、錄音設(shè)備和通信設(shè)備。公司拓展其多媒體產(chǎn)品和服務(wù)的領(lǐng)域，今后，公司不會(huì)滿足于只銷售電視，我們會(huì)為您提供有線和衛(wèi)星的服務(wù)，讓您在家里就可以享有各種服務(wù)—— 享受金融服務(wù)，參與互動(dòng)電視，接受教育以及連接互聯(lián)網(wǎng)?！绻覀冞€是在全球采取職能化管理的話，我們永遠(yuǎn)也做不到這一點(diǎn)。我們需要讓公司里負(fù)責(zé)產(chǎn)品的工作人員同負(fù)責(zé)顧客的人員合作起來。”