企業(yè)要消除“搭便車”，整體目標的高低設置是關(guān)鍵?！澳繕素摵伞迸c企業(yè)風險繩的負荷能力需要匹配與平衡。

假設，一個整體風險繩的負荷能力為“A+a”(A為最大負荷，a為可伸縮性負荷即潛力)

此時，企業(yè)的目標設定存在四種選擇。

① 目標負荷相當于A，較為合適；

② 目標相當于A+a，有點冒險；

③ 目標遠遠大于“A+a”，屬于賭博，易引發(fā)整個風險繩斷裂，目標失?。?/p>

④ 目標小于A，屬于保守，容易導致“搭便車”現(xiàn)象。

我們知道，整個風險繩的最大負荷取決于各子繩的負荷能力。目標負荷通過傳導機制分散到各個子繩。而建立風險傳導機制，從本質(zhì)上提高企業(yè)包括風險管理能力在內(nèi)的核心競爭力和優(yōu)勢資源，必須加大對各子繩的個性化考核，使每根子繩發(fā)揮最大功用，防止偷懶或坐享其成。

企業(yè)在實踐中，通常出現(xiàn)的誤區(qū)有：

① 銷售整體上升的態(tài)勢，掩蓋了個別地區(qū)甚至是重點區(qū)域市場持續(xù)低迷和快速下滑的現(xiàn)實(這里潛伏著后期整體銷售大幅下降的風險)

② 利潤只來自于單一產(chǎn)品，數(shù)據(jù)誘人，令人滿意，卻對其他產(chǎn)品一直嚴重虧損、入不敷出的嚴峻形勢視而不見。

③ 董事會只看合并報表，某子公司連續(xù)兩個季度增長率超過50%，其他子公司接連下挫，而且該子公司的收入并非來自主營業(yè)務，企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)出現(xiàn)動搖。

④ 個人職業(yè)發(fā)展看似順利，員工只為金錢干著自己并不喜歡的職業(yè)。

這些現(xiàn)象由強項遮蓋弱項，優(yōu)勢覆蓋劣勢，成績捂蓋失敗，機會掩蓋威脅，無形之中給企業(yè)決策戴上了過濾眼鏡，也為后者搭乘便車享受整體成果創(chuàng)造了空間，非常危險。

解決方案盡在風險繩游戲的寓意之中。

1. 提高再提高

修正整體目標，使企業(yè)風險繩負荷能力始終處于最大狀態(tài)。用目標調(diào)節(jié)推動企業(yè)高效率、高效益運行，消除資源閑置與浪費，贏得最大效果。如果有必要，索性將整體負荷能力提高到“A+a”極限，尋求目標突破，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。

2. 考核再考核

將各子繩的表現(xiàn)量化，公布于眾，推行績效管理，借用平衡計分卡，建立KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標)體系，根據(jù)整體目標，分解目標，引發(fā)內(nèi)部競爭，讓雄壯的“口號”落地生根。

3. 精簡再精簡

對那些負荷能力小、對整體貢獻弱，又不是價值鏈重要環(huán)節(jié)，沒有未來發(fā)展?jié)摿Γ砷L前景暗淡的子繩，與其保留，不如拆分淘汰，以保持整體的精煉和效率。

譬如：

●長期虧損的業(yè)務模塊

●無作用的職能部門

●毫無起色的市場區(qū)域代表處

●濫竽充數(shù)的員工

●長期閑置的生產(chǎn)設備

●冗余的崗位

●不敏感無效用的薪酬計算因素

●低劣的自主加工工序能力等

4. 聚焦再聚焦

在這種情況下，尤其是在企業(yè)整體負荷能力過剩的情況下，(其實在中國，大部分行業(yè)，以及這些行業(yè)中的大部分企業(yè)都是如此)更應倒逆著思維，根據(jù)企業(yè)實際目標的負重來決定和配置風險繩中各子繩的負荷能力組合，以達到匹配和均衡。

聚焦策略是將重點資源傾向并聚焦到負荷能力最大的子繩。因為他承擔著最大比重的負荷，是貢獻度最大的子繩。例如，在客戶關(guān)系管理中，實施80/20原則，對那些占有80%銷量的20%客戶開展特別的關(guān)系營銷。

全社會都在提倡建立“節(jié)約型”社會。建立“節(jié)約型”社會要從建立節(jié)約型企業(yè)和節(jié)約型組織開始。言及節(jié)約，我們更多是關(guān)注不合格品的無效消耗。而就企業(yè)整體而言，產(chǎn)品質(zhì)量的浪費不過是冰山之一角。冰山的主體以及那深入海中無法顧及的冰山才是最為龐大的。臃腫的組織結(jié)構(gòu)、不計成本的項目工程、不計后果的違法行為、甚至自我解聘的員工的低效率工作、領(lǐng)導的錯誤決策、毫無貢獻又缺乏成長性的業(yè)務模塊、無效的管理制度、繁瑣的運營流程……人盡其才，物盡其用，用最小的投入求得最大的產(chǎn)出應該成為市場主體企業(yè)經(jīng)營的基本原則。