請關(guān)注如下現(xiàn)象：

一個企業(yè)在運營中，可能是設(shè)計環(huán)節(jié)出了問題(新產(chǎn)品延遲上市)，產(chǎn)品質(zhì)量出了問題(返修率提高，不合格品增多，廢品率增加)，制造環(huán)節(jié)出了問題(成本居高不下，交貨期難已保證)，營銷出了問題(品牌受創(chuàng)，新品市場滲透力微弱，遲遲打不開局面，收入嚴重依賴老市場中的老客戶)，戰(zhàn)略決策出了問題(錯誤的擴張連累了主業(yè)，運營資金越發(fā)緊張)。此時，企業(yè)運營的步子可能會放慢，效益可能會下降，但企業(yè)運營并未停止，一個出色的企業(yè)管理者總會帶領(lǐng)團隊加以改進，跨越困境，推動企業(yè)向前行進。

縱觀眾多企業(yè)的成敗案例，一些發(fā)人深省的現(xiàn)象是，為什么在一個共同的環(huán)境，有些企業(yè)能夠乘勢發(fā)展，脫穎而出，贏取勝利的碩果，而有些企業(yè)會被競爭淘汰呢？為什么一個資源優(yōu)越，能力超群的企業(yè)忽然間轟然倒地，而一個看似管理平平，漏洞百出的企業(yè)仍屹立未倒，反而能夠一直生存下去呢？為什么遭遇同樣的“飛來橫禍”，有些企業(yè)功虧一簣，后悔莫及，有些企業(yè)卻化兇為吉，紫氣東來呢？

讓我們一起做個試驗：

第一，找四個人，讓其中三個人站在高臺處，各持兩根繩，其中一根同時系上一個水桶，另一根備用。第四個人負責往水桶中注水。

假設(shè)：

甲持正常負荷為2公斤，可伸展量公斤的A繩，乙持正常負荷為3公斤，可伸展量公斤的B繩，丙持正常負荷為4公斤，可伸展量公斤的C繩。

三根繩正常的負荷能力合計為9公斤。

第二，明確要求：

三個人必須盡力，使繩子達到滿負荷，如果出現(xiàn)斷裂跡象馬上更換新的繩子。

有趣的現(xiàn)象發(fā)生了：

① 當水桶中的水不足9公斤時，繩子沒有斷裂。

② 但當徐徐注水，水桶水量超過9公斤時，A繩出現(xiàn)斷裂跡象，達到10公斤時，A繩斷裂，B與C繩相繼斷裂。

③ 但當徐徐注水，水桶水量超過9公斤，A繩出現(xiàn)斷裂的跡象時，甲迅速將A繩更換成B繩，更換過程中其他兩根繩及水桶安然無恙。

④ A繩更換完成之后，繼續(xù)加水超過10公斤時，乙持的B繩出現(xiàn)斷裂跡象，乙立即將此繩替換成4公斤負荷能力的C繩，繼續(xù)注水。

⑤ 水量超過11公斤時，丙持的C繩出現(xiàn)斷裂跡象，丙馬上取來一根負荷能力為5公斤的D繩，更換C繩，此時，繼續(xù)注水到12公斤，水桶依然正?！?/p>

如此反復，水桶中的水可持續(xù)加注下去。因為三根繩子的負荷能力始終超過水桶中水的重量。隨著每根繩子負荷能力的提高，承受水桶重量的增量能力也同步提高，只要慢慢注水，在繩子斷裂前快速更換，并具有敏銳的判斷能力，擁有足夠更高負荷的繩子，水桶的水量就可以加到更高。

如果把每根繩視為企業(yè)經(jīng)營的各個因素或環(huán)節(jié)，把每根繩的負荷能力視為該經(jīng)營要素的抗風險能力。把水桶的重量視為企業(yè)經(jīng)營目標的話，上述問題的答案不揭自明。

企業(yè)由多個環(huán)節(jié)構(gòu)成，一個經(jīng)營環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤或遭致風險并不會從根本上影響企業(yè)的生存。因為，當一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)風險，其他環(huán)節(jié)仍在繼續(xù)發(fā)揮作用，給這個風險環(huán)節(jié)留下了改進完善的機會。企業(yè)就是這樣，在一個充滿風險的環(huán)境中，依靠一個系統(tǒng)，在一個個風險出現(xiàn)和化解的交替中，化解風險，保障生存，獲得進步，實現(xiàn)目標。我們把這種“抗風險”系統(tǒng)稱為：風險繩。