當時，有許多同行在一開始也支持并參與了臺塑的申請，同時也有其他企業(yè)在其他行業(yè)提出了類似的私人投資計劃，但后來卻因為當局的種種“打壓”而退居一隅或另謀出路，此時王永慶沒有放棄，而是進一步轉(zhuǎn)向并實施了“投資美國”和“海滄計劃”。特別是當六輕計劃在后來遭遇到激烈的民眾環(huán)?？範?，且多次被卷入錯綜復(fù)雜的政治漩渦時，王永慶同樣也沒有放棄。他帶領(lǐng)臺塑集團堅定不移地從各種政治與經(jīng)濟的“桎梏”中脫穎而出。這一點正是王永慶在決策方面的過人之處。

正所謂事在人為。王永慶認為，“中油”壟斷石化上游且阻礙中下游發(fā)展是最大的一種不合理，因此他堅持建設(shè)六輕。他認為六輕攸關(guān)企業(yè)生存和發(fā)展的根本。臺塑集團只有建成六輕，才能真正體現(xiàn)企業(yè)的存在價值和意義，才能使臺灣的石化工業(yè)在世界市場上擁有一席之地。在工業(yè)整體發(fā)展的層面上，他認為，臺塑集團負有不可推卸的社會責(zé)任。

至于臺塑集團后來完成的“抽沙填?！庇媱?，則更是人類改造自然的一個壯舉?！捌髽I(yè)與天斗”體現(xiàn)出的是一種能力，更是一種生產(chǎn)力。這種以民族文化為根基，以大無畏的精神為動力，以合理化管理為手段，以勤勞樸實的態(tài)度為準則的，用以提高生產(chǎn)力的一整套邏輯體系，正是王永慶經(jīng)營管理思想的“核”。在回憶這段往事時，王永在這樣感嘆說：“這一段從申請到正式動工的長久經(jīng)歷實在是史無前例，就如同馬拉松賽跑一樣，若非董事長具有無比堅韌的意志力量，恐怕早已放棄。其結(jié)果，自然也就沒有今天的六輕，更遑論臺塑企業(yè)耀眼的經(jīng)營業(yè)績了。”

正如本書一開始所述，石化工業(yè)是大工業(yè)，衡量其發(fā)展水平的標志是乙烯的產(chǎn)能。與老對手“中油”公司相比，1998年，六輕和“中油”的乙烯產(chǎn)能分別是45萬噸和萬噸；2000年，六輕擴增至135萬噸，“中油”原地未動；到了2002年，六輕再次擴增至160萬噸，而“中油”僅達到了111萬噸。數(shù)字表明，臺塑集團堅持“力爭上游”的結(jié)果，不僅實現(xiàn)了臺灣民營石化產(chǎn)業(yè)的垂直整合，改變了臺灣石化工業(yè)的格局，同時也改寫了臺灣經(jīng)濟社會發(fā)展的歷史。

王永慶是個“制度主義者”，他的合理化是指制度合理化。主流管理學(xué)強調(diào)計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等等，但王永慶則強調(diào)制度，他甚至認為他的理念就是企業(yè)最大的制度。臺塑與“中油”同為企業(yè)，從事的是同樣的事業(yè)，但兩者之間的差別究竟在哪里？六輕能夠“無中生有”，恐怕很難說其間的差別就在于“所有制”，或者說就在于是否“擔(dān)負著政策任務(wù)”。問題的關(guān)鍵在于，王永慶斬釘截鐵地說，就看企業(yè)家有沒有敢作敢為的責(zé)任心。

政治與經(jīng)濟背景、大量生產(chǎn)、規(guī)?；?jīng)營、相對穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境、變動性較低且常規(guī)性較高的技術(shù)要求、企業(yè)決策機制的集權(quán)特征、相對扁平的科層制、事業(yè)部制、利潤中心、成本中心、幕僚體系等等，都對石化工業(yè)的制度供給提出了較高的需求。王永慶清楚地認識到，這一系列關(guān)鍵詞代表著石化工業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律。他所要做的，不是去違背它們，而是把這一切都統(tǒng)統(tǒng)制度化，并讓生產(chǎn)效率在持續(xù)的企業(yè)制度創(chuàng)新中不斷提高。

作為大工業(yè)的管理者，王永慶畢一生精力倡導(dǎo)建立并貫徹制度的原則是：注重總結(jié)“道理”來培養(yǎng)員工的切身感，強調(diào)非正式制度的影響和作用；注重透過“六大管理機能”，包括預(yù)算與目標管理等，對生產(chǎn)過程實施有效控制，強調(diào)各事業(yè)部要落實單位責(zé)任制度；堅持推行異常管理，強調(diào)在產(chǎn)銷過程中透過加強責(zé)任心管理來不斷檢討并消除各種不合理制度，直至“止于至善”；注重透過客戶管理來培養(yǎng)下游企業(yè)的購買力，強調(diào)原料生產(chǎn)與管理的目標是持續(xù)不斷地提供物美價廉的產(chǎn)品，以增強下游企業(yè)的競爭力。

從經(jīng)營管理的共性來看，原料生產(chǎn)與消費品生產(chǎn)雖是兩個完全不同的領(lǐng)域，但兩者在經(jīng)營管理方面的道理卻基本一致。兩廂對比，人們更熟悉消費品生產(chǎn)，認為消費品生產(chǎn)的基本要素是人力、資本、技術(shù)和土地，其管理思路特別強調(diào)降低成本、價格和培養(yǎng)消費者購買力。但實際上，原料生產(chǎn)除注重傳統(tǒng)生產(chǎn)要素以外，也特別強調(diào)降低成本、價格和培養(yǎng)下游客戶的購買力。尤其是在培養(yǎng)下游客戶的購買力方面，王永慶的做法是，從不在經(jīng)濟不景氣時把上升的那部分成本轉(zhuǎn)嫁給下游客戶。

若從臺塑經(jīng)營管理的個性來看，王永慶沒有透過個人偏好、意志和權(quán)力來管理，而是透過以身作則為員工鼓干勁、透過制度來加強管理層的責(zé)任心、透過培養(yǎng)切身感來提高員工的敬業(yè)精神。并且為彰顯這一個性，王永慶又在早期階段即注重引進計算機及網(wǎng)絡(luò)化管理來增加企業(yè)在獲利水平、稅收貢獻和財務(wù)運作等正派經(jīng)營方面的透明度。透明度的涵義是指老板能分清企業(yè)與社會之間的功過是非。分不清功過是非的老板決不是一位有責(zé)任心的老板。

沒有理念，制度就沒有靈魂；沒有制度，責(zé)任心就沒有根基；沒有責(zé)任心，企業(yè)管理就沒有效率。所以，企業(yè)管理的效率高不高，關(guān)鍵看制度合不合理；制度執(zhí)行得徹不徹底，關(guān)鍵看管理者的責(zé)任心強不強；責(zé)任心強不強，關(guān)鍵看經(jīng)營者有沒有一個能駕馭全局的理念。一個大企業(yè)的經(jīng)營模式總是非常簡單，臺塑也是如此，只用“理念”二字來概括就足夠了。

最后，我要說，理念是一種生產(chǎn)力。