2006年6月5日，臺塑集團總管理處以3 000多字的篇幅發(fā)表了一份有關(guān)王永慶和王永在昆仲攜手“退居二線”的新聞稿。稿文稱：“本企業(yè)創(chuàng)辦人王永慶董事長感于年事漸高，在經(jīng)過近幾年的悉心安排，迄今接手經(jīng)營的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班底已經(jīng)趨于穩(wěn)固成熟，乃決定偕同攜手共創(chuàng)事業(yè)數(shù)十寒暑的王永在副董事長一起卸下重?fù)?dān)，陸續(xù)退出關(guān)系企業(yè)內(nèi)各公司的董事會，正式將公司交由接棒者承續(xù)經(jīng)營?！?/p>

像歷次所發(fā)布的重大新聞一樣，王永慶“交棒”的消息自然又是各方高度關(guān)注的焦點。人們關(guān)注的目的顯然是想從臺塑集團領(lǐng)導(dǎo)層的平穩(wěn)過渡中獲得某些啟示。如果平穩(wěn)過渡，那么王永慶的智慧對島內(nèi)外眾多華人企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的自然交替則是一個參考，對公司高層治理理論與實踐也是一個貢獻(xiàn)。

實際上，早在2001年，臺塑集團新老兩代之間的權(quán)力交接便在外界不知不覺中悄然開始了。當(dāng)年，王永慶決定在集團內(nèi)成立一個新的決策機構(gòu)——行政中心。新機構(gòu)由各大公司及總管理處等單位的6位最高專業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任委員，他們分別是：臺塑公司總經(jīng)理李志村、南亞公司總經(jīng)理吳欽仁、總管理處副總經(jīng)理楊兆麟、臺化公司總經(jīng)理王文淵、塑化公司總經(jīng)理王文潮、長庚生技公司總經(jīng)理王瑞華。

行政中心的運作方式是“集體決策”，即各項重大政策及投資案均通過行政中心會議充分討論，然后再將結(jié)論提報給王永慶與王永在作最后裁決。其中，王永慶特別要求，凡提報給行政中心的議案，均須6位委員“集體討論并全票通過”方能呈報。

后來，行政中心的人員組成又作了一次調(diào)整，加入了長庚生醫(yī)公司總經(jīng)理王瑞瑜，也就是后來外界熟知的“臺塑集團7人決策小組”。接著王永慶又進(jìn)一步作出決定，在行政中心架構(gòu)內(nèi)設(shè)立“總裁”及“副總裁”兩個職位，人選分別自行政中心7位委員中產(chǎn)生，其中總裁由王文淵擔(dān)任，副總裁由王瑞華擔(dān)任。

5年來，行政中心的運作一直很順利。有鑒于此，王永慶與王永在決定利用2006年上半年臺塑公司召開股東會的機會公開對外宣布“交棒”，逐一退出集團內(nèi)各公司的董事會。王永慶認(rèn)為，集團的發(fā)展唯有在穩(wěn)固制度的前提下，持續(xù)通過行政中心的運作來發(fā)揮企業(yè)的整體性力量，才能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。

出于感念王永慶和王永在的功績，臺塑集團按照臺灣企業(yè)的慣例尊稱倆人為企業(yè)創(chuàng)辦人。倆人今后雖不再過問具體事務(wù)，但對于重大事項仍將從旁給予決策委員會必要的指導(dǎo)和支持，以確保集團能夠穩(wěn)健經(jīng)營和永續(xù)發(fā)展。

為穩(wěn)妥起見，王永慶將與他同時退休的臺塑公司副董事長王金樹轉(zhuǎn)聘為集團的最高顧問，繼續(xù)為“接棒人”提供指導(dǎo)及協(xié)助。王金樹早年便加入臺塑的管理團隊，是臺灣企業(yè)第一代專業(yè)經(jīng)理人隊伍中的一個代表性人物，為整個臺塑集團的發(fā)展貢獻(xiàn)了畢生的精力。王永慶此舉重情重義，無疑是對集團老臣的一份尊重和敬意，對新管理團隊的心理穩(wěn)定和公司永續(xù)經(jīng)營起到了一種“承上啟下”的作用。

企業(yè)經(jīng)營后繼有人既是王永慶和王永在最引以為驕傲的，同時也是他們準(zhǔn)備打破“富不過三代”這一怪圈的一個法寶。他們認(rèn)為，用對人，走對路，企業(yè)才有出路。50多年過去了，財富對于他們已無足輕重，重要的是兩人聯(lián)手培養(yǎng)了一批足堪重任的專業(yè)經(jīng)理人。這些干部對于今后臺塑集團要發(fā)展的各項事業(yè)以及在經(jīng)營方面即將應(yīng)對的各種挑戰(zhàn)均能獨當(dāng)一面。

無論過去和現(xiàn)在，無論臺灣經(jīng)濟高速還是低速增長，臺塑集團均能保持一定速度的成長率。經(jīng)濟高速與低速增長是制造業(yè)企業(yè)成長的一個重要歷史背景。制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展模式與宏觀經(jīng)濟增長密切相關(guān)。當(dāng)面對經(jīng)濟擴張或經(jīng)濟蕭條的外部環(huán)境時，企業(yè)的經(jīng)營與管理模式通常會發(fā)生質(zhì)的變化。大部分企業(yè)的經(jīng)營管理會因為經(jīng)濟快速擴張呈現(xiàn)出某種持續(xù)有效性，但只有那些透過有效管理并成功應(yīng)對經(jīng)濟蕭條的企業(yè)才能最終實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營，亦即：能夠抵抗經(jīng)濟蕭條的管理模式才是一種有效的管理模式。

“持續(xù)有效性”的涵義是指，企業(yè)在經(jīng)濟高速增長階段中的生產(chǎn)管理的主要特點是“有計劃的大批量生產(chǎn)”。在這一階段，企業(yè)大量使用自動化機械和控制設(shè)備以提高產(chǎn)量，企業(yè)的經(jīng)營一片生機盎然，只要能生產(chǎn)出來就能賣得出去，至于成本，當(dāng)然也會隨著產(chǎn)量的大量增加而顯著下降。但是在經(jīng)濟低速增長階段，制造業(yè)企業(yè)，不論是消費品生產(chǎn)企業(yè)還是石化原料生產(chǎn)企業(yè)，都很難在失去數(shù)量支撐的情況下再降低成本。或者說，這不是所有企業(yè)都能做到的，企業(yè)在這一階段不論采取什么方式都難以再降低成本。但是在以上兩種情況下，“合理化生產(chǎn)方式”卻顯現(xiàn)出了其有效性。