就像我們提到格蘭仕會自然而然地想到微波爐，提到格力馬上條件反射出空調(diào)，但是提到遠(yuǎn)比它們歷史悠久的海爾的時候，我們現(xiàn)在還能知道它曾經(jīng)是在哪個產(chǎn)品方面的佼佼者嗎？洗衣機(jī)、冰箱還是電視機(jī)？相信已經(jīng)很少有人知道，更無法將這種品牌的專業(yè)性延續(xù)下去，那么最終的結(jié)果只有一種，就是空調(diào)比不過格力，電視機(jī)比不過康佳、長虹，更不要說國外的大品牌。

反觀寶潔旗下的四大王牌產(chǎn)品則并無此隱憂，無論是飄柔、沙宣，還是海飛絲、潘婷，它們雖然同屬于寶潔公司，卻各自都專注于自己的定位。飄柔的低端、沙宣的高端、潘婷的養(yǎng)護(hù)、海飛絲的去屑，這種專注的方向無不貫穿歷代產(chǎn)品系列的發(fā)展始終。這也正是一些中國企業(yè)需要借鑒的地方，企業(yè)集團(tuán)化、多樣化發(fā)展的道路與產(chǎn)品和服務(wù)的專注性并不存在絲毫的矛盾。

客戶導(dǎo)向

隱形冠軍企業(yè)是所有企業(yè)中最貼近用戶的，因?yàn)樵谒鼈冏銐蚣?xì)分的行業(yè)中，面對相同客戶的是越來越少的競爭者。因此它們更了解客戶需要什么、喜歡什么、討厭什么，因此它們也更容易形成長期的穩(wěn)定的直銷關(guān)系。而這一點(diǎn)對于中小企業(yè)來說恰恰是最有好處的，尤其是對于那些缺乏成熟的銷售渠道與市場營銷能力的中國制造業(yè)來說。

赫爾曼·西蒙已經(jīng)指出了隱形冠軍與大型企業(yè)在客戶導(dǎo)向和市場導(dǎo)向方面的利弊差別。隱形冠軍以企業(yè)為導(dǎo)向，自然是客戶貼近度高，但是市場專業(yè)化低，而傳統(tǒng)大型企業(yè)則是市場專業(yè)化高，而達(dá)不到很高的客戶貼進(jìn)度。這是一個雙向的矛盾，對于大型企業(yè)來說它們必須考慮如何提升客戶的貼進(jìn)度，而對于隱形冠軍來說，在未來的多元化發(fā)展、全球化戰(zhàn)略之中，市場的專業(yè)化程度、營銷的能力，同樣是限制企業(yè)快速發(fā)展的"瓶頸"。

然而本書所討論的對象正是這樣一批還尚未達(dá)到隱形冠軍高度的中國企業(yè)，而最適合它們的道路依然是門檻較低、競爭較小的隱形冠軍戰(zhàn)略，這里我們稱之為"小王之道"。只是這個小王如果有更遠(yuǎn)大的圖謀，那必然也可以在隱形冠軍的道路上同時提升自己的市場專業(yè)化程度，也為未來企業(yè)無論是縱向還是橫向地快速擴(kuò)展做好積淀。

大型企業(yè)與隱形冠軍企業(yè)在客戶導(dǎo)向上的差異

隱形冠軍企業(yè)所面對的客戶是苛刻的，因?yàn)樗鼈兯鎸Φ亩际侨蝽敿壍囊恍┎少徤獭５撬麄円膊坏貌桓兄x這些客戶，是它們苛刻的要求塑造了隱形冠軍的服務(wù)意識、服務(wù)質(zhì)量。因此相對于大型企業(yè)來說，隱形冠軍服務(wù)客戶的意識可能更強(qiáng)烈。當(dāng)細(xì)分行業(yè)中的隱形冠軍獨(dú)自面對一個企業(yè)客戶的時候，它們往往要考慮單純產(chǎn)品之外更多的東西，想用戶之所想，急用戶之所急，因此提供整體細(xì)分行業(yè)的解決方案也往往是隱形冠軍的特點(diǎn)。

也正是這種看似苛刻的要求，恰恰是隱形冠軍企業(yè)相對于其他企業(yè)的優(yōu)勢，這些特點(diǎn)讓隱形冠軍在自己與同行之間筑起了壁壘。于是它們面臨更少的競爭，掌握更主動的定價權(quán)，獲得更豐厚的利潤。

非技術(shù)創(chuàng)新

在生產(chǎn)制造業(yè)內(nèi)，技術(shù)創(chuàng)新固然是與競爭對手拉開差距的最有效手段，而一些巨型的跨國公司也正是以多項領(lǐng)先的技術(shù)專利保持行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢。但是對于大多數(shù)的中小企業(yè)來說，技術(shù)性創(chuàng)新往往并不容易實(shí)現(xiàn)，而非技術(shù)創(chuàng)新才是隱形冠軍更應(yīng)該關(guān)注的方向。

企業(yè)的創(chuàng)新可以分為技術(shù)創(chuàng)新與非技術(shù)創(chuàng)新，其中技術(shù)創(chuàng)新又分為核心技術(shù)創(chuàng)新與非核心技術(shù)創(chuàng)新；非技術(shù)創(chuàng)新包括的種類比較多，如營銷手段創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營模式創(chuàng)新等，有時甚至是一種觀念的轉(zhuǎn)變。