【丁磊語(yǔ)錄】

在內(nèi)憂外患中，我不得不做出第一個(gè)站出來(lái)挽救網(wǎng)易，這是我的事業(yè)，也是所有網(wǎng)易人共同的事業(yè)所在。

【丁磊法則】

美國(guó)東部時(shí)間2000年6月30日上午11時(shí)，網(wǎng)易在納斯達(dá)克股票交易所正式掛牌交易。當(dāng)日收盤時(shí)就跌破發(fā)行價(jià)，這對(duì)丁磊來(lái)說(shuō)是始料不及的。更糟糕的是，2001年9月4日，網(wǎng)易因誤報(bào)2000年收入，違反美國(guó)證券法而涉嫌財(cái)務(wù)欺詐，被納斯達(dá)克股市宣布從即時(shí)起暫停交易。同時(shí)網(wǎng)易在納斯達(dá)克交易的股票代碼也由NTES改稱NTESE。對(duì)此，網(wǎng)易向美國(guó)證券交易委員會(huì)和納斯達(dá)克以20－F表格呈報(bào)年度報(bào)告，對(duì)納斯達(dá)克以前宣布的由于公司未能在規(guī)定日期之前呈報(bào)年度報(bào)告而對(duì)網(wǎng)易公司股票進(jìn)行停牌的決定，審慎地進(jìn)行抗辯。

此讓丁磊更為不愿意看到的，則人事的動(dòng)蕩：CEO和COO相繼離職，丁磊任代理CEO兼COO，香港寬頻8500萬(wàn)美元收購(gòu)簽字前一刻失敗 網(wǎng)易的股價(jià)定格在64美分，成為丁磊最狼狽不堪的時(shí)候：2001年初的丁磊最迫切的愿望就是想把網(wǎng)易賣掉，但沒(méi)人敢買。到了９月，想賣也賣不掉了。

高層頻頻換人，管理團(tuán)隊(duì)分崩離析，管理層動(dòng)蕩不安，如何穩(wěn)定高層管理團(tuán)隊(duì)，樹(shù)立公眾與員工的信賴，是網(wǎng)易面臨的挑戰(zhàn)。丁磊面臨的最大考驗(yàn)是培養(yǎng)一支成熟的有凝聚力的管理團(tuán)隊(duì)、穩(wěn)定員工隊(duì)伍及提升員工士氣。錯(cuò)誤與失敗總是出現(xiàn)在公司控制與監(jiān)督最薄弱的環(huán)節(jié)，網(wǎng)易也少不了在管理與公司制度上的錘煉與打磨。

2001年5月至9月，丁磊一個(gè)人擔(dān)任了董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官和首席運(yùn)營(yíng)官，丁磊從幕后走到臺(tái)前，他身兼數(shù)職，一攬子全接管過(guò)來(lái)，力挽狂瀾于既倒。

正是這次停牌挫敗，讓丁磊作出了兩個(gè)選擇：第一，選擇了相對(duì)保守的財(cái)務(wù)管理策略；第二，將寶押在“網(wǎng)絡(luò)游戲”、“移動(dòng)短信”和“股票點(diǎn)播”三個(gè)業(yè)務(wù)上。在最困難的時(shí)期，為穩(wěn)定軍心，丁磊堅(jiān)持不裁員、不降薪，大幅削減廣告宣傳費(fèi)用，使網(wǎng)易接連幾個(gè)季度的總運(yùn)營(yíng)費(fèi)都維持在350萬(wàn)美元左右，與2000年560萬(wàn)美元和2001年550萬(wàn)美元的平均季度運(yùn)營(yíng)費(fèi)相比，下降的幅度超過(guò)了40%。在短信收入的財(cái)務(wù)控制方面，網(wǎng)易首席財(cái)務(wù)官李廷斌稱“只有在等到資金入賬后，我們才能算到收入之中去。網(wǎng)易的錯(cuò)誤不能再發(fā)生一次，否則將被徹底打倒”。

網(wǎng)易在停牌將近4個(gè)月后，對(duì)于納斯達(dá)克證券市場(chǎng)對(duì)網(wǎng)易的美國(guó)存托股在納斯達(dá)克國(guó)家市場(chǎng)上停牌的決定，網(wǎng)易上訴成功，納斯達(dá)克于2002年1月2日上午10點(diǎn)恢復(fù)網(wǎng)易公司的股票交易。懸空多時(shí)的“網(wǎng)易事件”突然峰回路轉(zhuǎn)，網(wǎng)易歷經(jīng)財(cái)務(wù)風(fēng)波安然無(wú)恙。網(wǎng)易股票在恢復(fù)交易后立即上升46.33%，并以每股0.95美元的價(jià)格收盤。

【專家說(shuō)法】

格雷格.布倫尼曼（美國(guó)大陸航空公司總裁）說(shuō)：危機(jī)不僅帶來(lái)麻煩，也蘊(yùn)藏著無(wú)限商機(jī)。

當(dāng)危機(jī)降臨時(shí)，往往對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人形成巨大壓力。商人要擺脫危機(jī)，消極躲避是避不開(kāi)的，因而要主動(dòng)出擊，但如果硬碰硬，則有被危機(jī)壓跨的危險(xiǎn)。這就需要巧以應(yīng)付，把危機(jī)所形成的不利態(tài)勢(shì)巧妙轉(zhuǎn)化形成反彈之勢(shì)，這樣常常不僅能擺脫危機(jī)，還可反敗為勝。

法國(guó)“碧綠液”礦泉水公司是一家有近百年歷史的老公司，1988年2月，一樁意外的事件發(fā)生了：美國(guó)食品及藥物管理局宣布，經(jīng)過(guò)對(duì)“碧綠液”抽樣檢查，發(fā)現(xiàn)一些礦泉水含有超過(guò)規(guī)定2～3倍的化學(xué)成分甲烷，長(zhǎng)期飲用可致癌。這一結(jié)論無(wú)疑是對(duì)“碧綠液”當(dāng)頭一棒，公司面臨滅頂之災(zāi)。

但第二天，該公司即通過(guò)新聞媒介作出積極反應(yīng)，由公司總裁在記者招待會(huì)上宣布：“公司收回2月9日以后出廠銷往世界各地的全部產(chǎn)品，就地予以銷毀?！边@里總裁宣布的是“世界各地”，而不是就事論事地局限于美國(guó)一地。然而，該公司的舉措并沒(méi)有到此結(jié)束。他們?yōu)榛謴?fù)公司的信譽(yù)、鞏固市場(chǎng)，又進(jìn)一步發(fā)動(dòng)了大規(guī)模的宣傳攻勢(shì)。