【丁磊語錄】

在內憂外患中，我不得不做出第一個站出來挽救網(wǎng)易，這是我的事業(yè)，也是所有網(wǎng)易人共同的事業(yè)所在。

【丁磊法則】

美國東部時間2000年6月30日上午11時，網(wǎng)易在納斯達克股票交易所正式掛牌交易。當日收盤時就跌破發(fā)行價，這對丁磊來說是始料不及的。更糟糕的是，2001年9月4日，網(wǎng)易因誤報2000年收入，違反美國證券法而涉嫌財務欺詐，被納斯達克股市宣布從即時起暫停交易。同時網(wǎng)易在納斯達克交易的股票代碼也由NTES改稱NTESE。對此，網(wǎng)易向美國證券交易委員會和納斯達克以20－F表格呈報年度報告，對納斯達克以前宣布的由于公司未能在規(guī)定日期之前呈報年度報告而對網(wǎng)易公司股票進行停牌的決定，審慎地進行抗辯。

此讓丁磊更為不愿意看到的，則人事的動蕩：CEO和COO相繼離職，丁磊任代理CEO兼COO，香港寬頻8500萬美元收購簽字前一刻失敗 網(wǎng)易的股價定格在64美分，成為丁磊最狼狽不堪的時候：2001年初的丁磊最迫切的愿望就是想把網(wǎng)易賣掉，但沒人敢買。到了９月，想賣也賣不掉了。

高層頻頻換人，管理團隊分崩離析，管理層動蕩不安，如何穩(wěn)定高層管理團隊，樹立公眾與員工的信賴，是網(wǎng)易面臨的挑戰(zhàn)。丁磊面臨的最大考驗是培養(yǎng)一支成熟的有凝聚力的管理團隊、穩(wěn)定員工隊伍及提升員工士氣。錯誤與失敗總是出現(xiàn)在公司控制與監(jiān)督最薄弱的環(huán)節(jié)，網(wǎng)易也少不了在管理與公司制度上的錘煉與打磨。

2001年5月至9月，丁磊一個人擔任了董事長、首席執(zhí)行官和首席運營官，丁磊從幕后走到臺前，他身兼數(shù)職，一攬子全接管過來，力挽狂瀾于既倒。

正是這次停牌挫敗，讓丁磊作出了兩個選擇：第一，選擇了相對保守的財務管理策略；第二，將寶押在“網(wǎng)絡游戲”、“移動短信”和“股票點播”三個業(yè)務上。在最困難的時期，為穩(wěn)定軍心，丁磊堅持不裁員、不降薪，大幅削減廣告宣傳費用，使網(wǎng)易接連幾個季度的總運營費都維持在350萬美元左右，與2000年560萬美元和2001年550萬美元的平均季度運營費相比，下降的幅度超過了40%。在短信收入的財務控制方面，網(wǎng)易首席財務官李廷斌稱“只有在等到資金入賬后，我們才能算到收入之中去。網(wǎng)易的錯誤不能再發(fā)生一次，否則將被徹底打倒”。

網(wǎng)易在停牌將近4個月后，對于納斯達克證券市場對網(wǎng)易的美國存托股在納斯達克國家市場上停牌的決定，網(wǎng)易上訴成功，納斯達克于2002年1月2日上午10點恢復網(wǎng)易公司的股票交易。懸空多時的“網(wǎng)易事件”突然峰回路轉，網(wǎng)易歷經(jīng)財務風波安然無恙。網(wǎng)易股票在恢復交易后立即上升46.33%，并以每股0.95美元的價格收盤。

【專家說法】

格雷格.布倫尼曼（美國大陸航空公司總裁）說：危機不僅帶來麻煩，也蘊藏著無限商機。

當危機降臨時，往往對企業(yè)的領導人形成巨大壓力。商人要擺脫危機，消極躲避是避不開的，因而要主動出擊，但如果硬碰硬，則有被危機壓跨的危險。這就需要巧以應付，把危機所形成的不利態(tài)勢巧妙轉化形成反彈之勢，這樣常常不僅能擺脫危機，還可反敗為勝。

法國“碧綠液”礦泉水公司是一家有近百年歷史的老公司，1988年2月，一樁意外的事件發(fā)生了：美國食品及藥物管理局宣布，經(jīng)過對“碧綠液”抽樣檢查，發(fā)現(xiàn)一些礦泉水含有超過規(guī)定2～3倍的化學成分甲烷，長期飲用可致癌。這一結論無疑是對“碧綠液”當頭一棒，公司面臨滅頂之災。

但第二天，該公司即通過新聞媒介作出積極反應，由公司總裁在記者招待會上宣布：“公司收回2月9日以后出廠銷往世界各地的全部產品，就地予以銷毀。”這里總裁宣布的是“世界各地”，而不是就事論事地局限于美國一地。然而，該公司的舉措并沒有到此結束。他們?yōu)榛謴凸镜男抛u、鞏固市場，又進一步發(fā)動了大規(guī)模的宣傳攻勢。