經(jīng)過一年多的磨礪，工程院在微軟這個龐大的家族里，已經(jīng)從一個初出茅廬的后生小子，成長為可以自信地與兄長們平起平坐的一員。

在經(jīng)歷了第一年的“要”項目和第二年的“給”項目之后，第三年，工程院開始“挑”項目。工程院終于不用擔心項目“斷糧”了。而且，只要有項目陸續(xù)進來，工程院就可以吸收和培養(yǎng)更多的人才。

許多創(chuàng)業(yè)公司在經(jīng)歷擴張的繁榮時，很容易出現(xiàn)質量下降、效率下降的情況，很多時候，這是由于“貪多嚼不爛”造成的。工程院也接受過類似的短暫教訓。

有一段時間，雖然工程院還在不斷引進新人，但各個項目的帶頭人仍然覺得捉襟見肘，原因是接手的項目激增。有了早期到處求人找項目的經(jīng)歷，張宏江和他的團隊自然對這些送上門的項目“來者不拒”。于是，工程院做的事情也像許多剛剛打響知名度的創(chuàng)業(yè)公司一樣，“貪心”地把“訂單”全攬下來，雖然人員配置緊張，但因為人人滿懷激情，所以人人身兼數(shù)職，以為憑借苦干就可以完成所有任務。

據(jù)時任工程總監(jiān)的蕭圣璇回憶，當時，開發(fā)人員同時做兩個項目是常見的事。在他進入工程院的頭一年，基層經(jīng)理手中一般都有兩到三個項目，而到了第二年，他們每個人手中的項目有四五個。

“早期的項目做得很辛苦——開發(fā)人員做得很辛苦，但效率不高，項目也做不深?！笔捠ヨ貞浀溃骸昂髞砦覀冎饾u意識到，需要削減項目的數(shù)量，并且梳理出重點領域，聚合我們的力量。”

林斌也有同感：“一種做法是同時開100個項目，每個項目50人；另一種做法是同時開10個項目，每個500人。兩種做法的人員規(guī)模相同，但哪個影響力更大？顯然是后者！每個項目的‘打法’不一樣，發(fā)布周期也不同，而管理者的精力畢竟有限，只有專注才能做大影響力?！?

“我們以為靠著熱情和勤奮，能彌補很多東西?！睆埡杲f：“但那時我們恰恰忘了，真正的卓越需要時間的積累。”

為了集中資源、提高效率，工程院開始有選擇地接項目，甚至還定義了“哪些項目不能接”：第一類，如果一個項目在多個地方都有團隊在做，而工程院不是最核心的團隊，這樣的項目不做；第二類，如果開發(fā)的產(chǎn)品在中國沒有市場，而工程院的員工對國外產(chǎn)品的用戶心態(tài)又不是很了解，和總部團隊的溝通也要花費很大精力，這樣的項目也不宜接。否則，項目難以成功不說，也會把團隊做壞。

蕭圣璇說，經(jīng)過調整之后，他終于可以開心地專注于自己的團隊了，因為此時工程院開始逐漸砍掉一些“雞肋”型的項目，在管理方式方面，也由過去一個總監(jiān)帶七八個項目的“作坊式”管理，轉變?yōu)楦鞴芤粩偟摹肮S式”生產(chǎn)。