還有很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)也取得了相當?shù)某晒屠麧?，只是名氣稍遜。這些企業(yè)分布于高層經理搜尋(獵頭)、景觀設計、印刷、學前教育、財務規(guī)劃、飯店、平面設計、維修服務、減肥業(yè)、飲食業(yè)、設備租賃、專賣店以及其他很多領域。

創(chuàng)業(yè)者未必是首先確定空缺細分市場的人，他們常常通過提供更好的產品和服務而進入一個市場。進入他人發(fā)掘的細分市場并獲得成功的典型例子是西南航空公司的創(chuàng)始人兼CEO赫伯·凱萊赫(HerbKelleher)。盡管有人先于他發(fā)現(xiàn)了低價機票的市場，凱萊赫確是第一個發(fā)現(xiàn)了實現(xiàn)低價機票的方法。日后，西南航空公司逐漸主宰了這個細分市場。同樣，咖啡也并不是新產品，但是星巴克卻發(fā)展起來并占領了零售咖啡市場。有史以來，玩具娃娃一直伴隨著孩子們的成長，MGA娛樂公司的創(chuàng)辦者艾薩卡·賴瑞恩（IsaacLarian）創(chuàng)造的芭比娃娃吸引了女孩子們的目光，公司由此發(fā)展成為世界最大的玩具公司之一。

第二階段：擴張階段

企業(yè)成功地完成了第一階段的關鍵發(fā)展任務后，將進入第二階段，這一階段涉及公司銷售收入的快速增長、雇員數(shù)量的迅速增加等等。對大多數(shù)生產型企業(yè)來說，第二階段的銷售收入水平從100萬美元增加到1000萬美元。對于服務型企業(yè)而言，這一階段的銷售收入水平從30萬美元增加到330萬美元。

第二階段出現(xiàn)了一系列新問題和新挑戰(zhàn)。組織資源已經擴展到極限，這時如果想增加銷售額似乎只能無限制地增加人力、財力、設備和空間。與此類似的是，由于產品和服務規(guī)模的急劇膨脹，招聘、產品和服務的遞送、采購、會計、收款、信息和應付賬款等日常運營系統(tǒng)幾乎無以應對。

第二階段的主要目標或挑戰(zhàn)是“組織的規(guī)模擴張”。這就意味著第一階段確定的企業(yè)基礎被證明是有效的，組織此時必須獲取資源并發(fā)展系統(tǒng)，以實現(xiàn)成長。

企業(yè)在第二階段面臨的首要問題是如何成長，而不是如何生存。一個個令人崩潰的問題將在此階段出現(xiàn)：

〖=Q〗某銷售人員售出自以為有存貨的產品，后來才發(fā)現(xiàn)別人已經搶先一步賣給其他顧客了。

〖=Q〗6個月內對某供應商付款兩次甚至三次，而另一供應商卻一次也沒有。

〖=Q〗產品質量出現(xiàn)原因不明的嚴重下滑。

〖=Q〗當公司需要更多人手時跳槽現(xiàn)象卻急劇增加。