第四，流程引導。一件事情要做成，流程讓我們把過去明顯是錯誤的東西排除掉，開放式的流程給我們留下了操作的空間，不是生產(chǎn)線上的工人每個動作都必須在精確到毫秒的時間內(nèi)完成。流程要做到KPI（關鍵業(yè)績）指標管理，即要達到幾個關鍵的點。

第五，方法。定制度的人應該給執(zhí)行制度的人提供一系列方法和參照系。用中國文化的表述，就是要“給臺階”讓人順利地達到制度的要求。一個好的引導制度要給人以感性的印象，這個制度在哪里執(zhí)行得好就帶人去參觀。別人有的好經(jīng)驗哪個電視節(jié)目有播、哪篇好的文章有闡述就介紹大家去看。達到制度的要求可以通過哪些方法、有哪些經(jīng)驗可以參考，今天我們可以通過互聯(lián)網(wǎng)這么一個全球大腦的智慧平臺搜集、整理、提供給大家。給了臺階以后人們走路就順暢很多，制度執(zhí)行到位的概率就大了許多。

第六，案例和榜樣。榜樣的力量是無窮的。高度注意現(xiàn)實符合理念的、已經(jīng)打通的案例、事例進行宣傳，不斷地循環(huán)往復，這就是運用組織文化管理模式讓制度創(chuàng)造價值的關鍵環(huán)節(jié)。

組織文化的引導走向何方，為組織烙上什么樣的烙印，很大程度上取決于領導者的主導性和特質(zhì)。通常，一個不斷揮舞著鞭子，態(tài)度強硬、苛刻，抽打那些懶惰者屁股的領導，造就市場型文化；一個具有家長風范、團隊導師、精神支柱的領導，造就宗族型文化；一個善于組織、控制、執(zhí)行、協(xié)調(diào)，規(guī)則強化型領導，造就層級型文化；一個愛冒險、有創(chuàng)造性、將目標瞄準未來的領導，造就活力型文化。

組織文化從引導者的角度受領導者特質(zhì)與風格左右，從文化的角度受到中國的傳統(tǒng)文化潛移默化的影響。中國文化與日本、歐美或紀律森嚴或個性洋溢的文化都不盡相同，中國的傳統(tǒng)文化的思想中充滿了哲理與思辨，可謂左右逢源。當然，中國傳統(tǒng)文化中也有許多不利于企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的因素，如“知足常樂”、“槍打出頭鳥”等，這些都是抑制企業(yè)創(chuàng)新的“隱形殺手”。另外，人情交往是中國人最主要的交往方式，比如，許多企業(yè)家長期依賴于由人情交往所編織的社會關系網(wǎng)即社會資本，而不把重點放在企業(yè)文化的引導和調(diào)節(jié)上，導致企業(yè)文化空有口號卻缺乏精髓。

組織文化的歷練，內(nèi)有文化和領導者特質(zhì)因素，外受行業(yè)特質(zhì)、競爭壓力牽動，引導著組織對環(huán)境作出反應的策略和處理內(nèi)部沖突的方式各有自己的特色，組織文化就不可能完全雷同。同樣屬于日本文化，索尼公司的企業(yè)文化強調(diào)開拓創(chuàng)新，尼桑（日產(chǎn)）公司的企業(yè)文化則是強調(diào)顧客至上；同樣屬于美國文化，惠普公司的企業(yè)文化強調(diào)尊重人、信任人，善于運用激勵手段。IBM公司的企業(yè)文化強調(diào)是服務，是對市場和環(huán)境的適應性。因此，面對組織文化混合體，領導的使命就在于通過文化的引導來突出其中一種或多種組織所需要的特質(zhì)、矯正或抑制不適宜組織發(fā)展壯大的特質(zhì)，借助優(yōu)勢特質(zhì)的帶動來提升組織競爭力。當我們領悟到文化的無形，在思考和主導我們組織的文化模式的時候，不應拘泥于文化模式的特定類型，更不宜對成功組織的文化進行照搬照抄。而應仔細思考自身組織的愿景、行業(yè)特征、自身的領導理念與跟著你干活的人的特質(zhì)，進行自我特色的組織文化的構筑。

組織文化的價值觀一致產(chǎn)生價值離不開制度，這種制度不是控制而是引導。援引學習型組織的藍圖——讓你在工作中活出生命的意義。因而制度的藍圖，畫的應該是價值和愿景，而不是規(guī)范和控制，要形成一種制度創(chuàng)造價值的新模式。

面向新世紀的價值創(chuàng)新就是一個字“玩”。所謂“玩”不是一種頹廢，不是一種簡單的精神宣泄，而是打破舊有的傳統(tǒng)規(guī)則，重新審視舊有的、似乎不可轉移的定勢，以一種“空杯”的狀態(tài)去面向未來，樹立一種以引導為主的制度，讓整個組織的群體一起去創(chuàng)造未來的價值。