第四，流程引導(dǎo)。一件事情要做成，流程讓我們把過去明顯是錯(cuò)誤的東西排除掉，開放式的流程給我們留下了操作的空間，不是生產(chǎn)線上的工人每個(gè)動(dòng)作都必須在精確到毫秒的時(shí)間內(nèi)完成。流程要做到KPI（關(guān)鍵業(yè)績）指標(biāo)管理，即要達(dá)到幾個(gè)關(guān)鍵的點(diǎn)。

第五，方法。定制度的人應(yīng)該給執(zhí)行制度的人提供一系列方法和參照系。用中國文化的表述，就是要“給臺階”讓人順利地達(dá)到制度的要求。一個(gè)好的引導(dǎo)制度要給人以感性的印象，這個(gè)制度在哪里執(zhí)行得好就帶人去參觀。別人有的好經(jīng)驗(yàn)?zāi)膫€(gè)電視節(jié)目有播、哪篇好的文章有闡述就介紹大家去看。達(dá)到制度的要求可以通過哪些方法、有哪些經(jīng)驗(yàn)可以參考，今天我們可以通過互聯(lián)網(wǎng)這么一個(gè)全球大腦的智慧平臺搜集、整理、提供給大家。給了臺階以后人們走路就順暢很多，制度執(zhí)行到位的概率就大了許多。

第六，案例和榜樣。榜樣的力量是無窮的。高度注意現(xiàn)實(shí)符合理念的、已經(jīng)打通的案例、事例進(jìn)行宣傳，不斷地循環(huán)往復(fù)，這就是運(yùn)用組織文化管理模式讓制度創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

組織文化的引導(dǎo)走向何方，為組織烙上什么樣的烙印，很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者的主導(dǎo)性和特質(zhì)。通常，一個(gè)不斷揮舞著鞭子，態(tài)度強(qiáng)硬、苛刻，抽打那些懶惰者屁股的領(lǐng)導(dǎo)，造就市場型文化；一個(gè)具有家長風(fēng)范、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)師、精神支柱的領(lǐng)導(dǎo)，造就宗族型文化；一個(gè)善于組織、控制、執(zhí)行、協(xié)調(diào)，規(guī)則強(qiáng)化型領(lǐng)導(dǎo)，造就層級型文化；一個(gè)愛冒險(xiǎn)、有創(chuàng)造性、將目標(biāo)瞄準(zhǔn)未來的領(lǐng)導(dǎo)，造就活力型文化。

組織文化從引導(dǎo)者的角度受領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)與風(fēng)格左右，從文化的角度受到中國的傳統(tǒng)文化潛移默化的影響。中國文化與日本、歐美或紀(jì)律森嚴(yán)或個(gè)性洋溢的文化都不盡相同，中國的傳統(tǒng)文化的思想中充滿了哲理與思辨，可謂左右逢源。當(dāng)然，中國傳統(tǒng)文化中也有許多不利于企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的因素，如“知足常樂”、“槍打出頭鳥”等，這些都是抑制企業(yè)創(chuàng)新的“隱形殺手”。另外，人情交往是中國人最主要的交往方式，比如，許多企業(yè)家長期依賴于由人情交往所編織的社會關(guān)系網(wǎng)即社會資本，而不把重點(diǎn)放在企業(yè)文化的引導(dǎo)和調(diào)節(jié)上，導(dǎo)致企業(yè)文化空有口號卻缺乏精髓。

組織文化的歷練，內(nèi)有文化和領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)因素，外受行業(yè)特質(zhì)、競爭壓力牽動(dòng)，引導(dǎo)著組織對環(huán)境作出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的方式各有自己的特色，組織文化就不可能完全雷同。同樣屬于日本文化，索尼公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)開拓創(chuàng)新，尼桑（日產(chǎn)）公司的企業(yè)文化則是強(qiáng)調(diào)顧客至上；同樣屬于美國文化，惠普公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)尊重人、信任人，善于運(yùn)用激勵(lì)手段。IBM公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)是服務(wù)，是對市場和環(huán)境的適應(yīng)性。因此，面對組織文化混合體，領(lǐng)導(dǎo)的使命就在于通過文化的引導(dǎo)來突出其中一種或多種組織所需要的特質(zhì)、矯正或抑制不適宜組織發(fā)展壯大的特質(zhì)，借助優(yōu)勢特質(zhì)的帶動(dòng)來提升組織競爭力。當(dāng)我們領(lǐng)悟到文化的無形，在思考和主導(dǎo)我們組織的文化模式的時(shí)候，不應(yīng)拘泥于文化模式的特定類型，更不宜對成功組織的文化進(jìn)行照搬照抄。而應(yīng)仔細(xì)思考自身組織的愿景、行業(yè)特征、自身的領(lǐng)導(dǎo)理念與跟著你干活的人的特質(zhì)，進(jìn)行自我特色的組織文化的構(gòu)筑。

組織文化的價(jià)值觀一致產(chǎn)生價(jià)值離不開制度，這種制度不是控制而是引導(dǎo)。援引學(xué)習(xí)型組織的藍(lán)圖——讓你在工作中活出生命的意義。因而制度的藍(lán)圖，畫的應(yīng)該是價(jià)值和愿景，而不是規(guī)范和控制，要形成一種制度創(chuàng)造價(jià)值的新模式。

面向新世紀(jì)的價(jià)值創(chuàng)新就是一個(gè)字“玩”。所謂“玩”不是一種頹廢，不是一種簡單的精神宣泄，而是打破舊有的傳統(tǒng)規(guī)則，重新審視舊有的、似乎不可轉(zhuǎn)移的定勢，以一種“空杯”的狀態(tài)去面向未來，樹立一種以引導(dǎo)為主的制度，讓整個(gè)組織的群體一起去創(chuàng)造未來的價(jià)值。