第二，通過引導(dǎo)要達(dá)到把個(gè)人思想和組織目標(biāo)的統(tǒng)一比控制要難得多?？刂频哪繕?biāo)和結(jié)果可以很快地達(dá)到統(tǒng)一。如之前提到的皮鞋的生產(chǎn)流程，把皮鞋的制造分為150多道工序，一道一道地把握標(biāo)準(zhǔn)，拼裝起來是一件相對(duì)比較容易、可按部就班實(shí)現(xiàn)的事情。而用引導(dǎo)的方式把每一個(gè)人的思想和組織要達(dá)到的目標(biāo)統(tǒng)一起來的過程往往是很漫長(zhǎng)的。對(duì)思想的梳理要遠(yuǎn)比對(duì)行為的梳理難得多。在這種情況下，雖然一系列的企業(yè)鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)大家要敞開來想，大家要?jiǎng)幽X，大家要用心工作，但是組織的制度實(shí)際上又對(duì)這些東西進(jìn)行全面封閉。即使是Google這樣充滿人性的組織，80%的時(shí)間還必須按照組織規(guī)定的東西去做，組織只可以給組織成員20%的工作閑暇空間去做自己感興趣的事情。

創(chuàng)新目標(biāo)和創(chuàng)新結(jié)果統(tǒng)一雖然很有價(jià)值，但是成功的概率太低了。什么是創(chuàng)新？即1000個(gè)想法，100個(gè)考慮，10個(gè)試驗(yàn)，2、3個(gè)成功，任何組織都承受不起這么沉重的代價(jià)。所以最人性化的組織也只能給組織成員20%的時(shí)間和空間去做，80%還是要把組織成員的腦袋變成手腳，按照組織規(guī)定的目標(biāo)，哪怕是勉強(qiáng)去做。這是引導(dǎo)創(chuàng)造價(jià)值，或者說是領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造價(jià)值遇到的第二個(gè)挑戰(zhàn)——很難迅速達(dá)到目標(biāo)與結(jié)果的統(tǒng)一。

第三，對(duì)人手腳的控制相對(duì)是比較簡(jiǎn)單，而對(duì)人性、人的追求與組織目標(biāo)的統(tǒng)一是很難的。對(duì)人性了解，順其自然，因勢(shì)利導(dǎo)達(dá)到組織的目的是領(lǐng)導(dǎo)的最高境界。然而，將人性的引導(dǎo)達(dá)到組織目標(biāo)的中間環(huán)節(jié)實(shí)在太多了。歷史上只有擁有足夠智慧的人才可以做到。比如，毛澤東可以做到讓斗大字不識(shí)一筐的農(nóng)民與許多留洋歸來的知識(shí)分子都能心悅誠服，盡心盡力地去為中國(guó)革命實(shí)現(xiàn)目標(biāo)奮斗。但那是在一種生死存亡的壓力下各個(gè)階層的人的一種追求。和平年代，大家在一定程度可以“安于現(xiàn)狀”、“得過且過”的情況下，怎樣使這種人性和組織，以及個(gè)人和組織的價(jià)值達(dá)到有機(jī)的統(tǒng)一，這遠(yuǎn)不是工業(yè)時(shí)代整合人的手腳那么容易的事情。

從前面領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的三大挑戰(zhàn)，我們可以很明晰地看到要解決這個(gè)難題要遠(yuǎn)比工業(yè)時(shí)代整合人的行為、整合人的手腳要艱巨得多。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)高端價(jià)值要去做的時(shí)候，總是希望一步到位。這好比大量的人生病了以后看醫(yī)生，覺得醫(yī)生有可能不是根據(jù)病人的狀況，而是考慮自己的利益來開藥方，所以不再信任醫(yī)生。學(xué)生遇到困難的時(shí)候去找老師，覺得老師講的只是啟發(fā)，不能教學(xué)生具體怎么做，所以不再看重老師的意見。我們的教育體系，上至黨校、干校，下至一般民辦院校對(duì)教學(xué)工作檢討起來往往都是“理論聯(lián)系實(shí)際不夠”。既然我們不能因?yàn)獒t(yī)生看病代價(jià)過大而去找跳大神的，我們同樣也不能因?yàn)槔蠋煹睦碚撨€沒達(dá)到聯(lián)系實(shí)際的點(diǎn)而去找巫師。因此，我們更不能因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)價(jià)值比管理實(shí)現(xiàn)價(jià)值難而退避三舍，而是相反，要花更多的時(shí)間、精力去研究。所以，一步到位是不現(xiàn)實(shí)的，而每一步都向著正確的方向堅(jiān)定地邁進(jìn)是有價(jià)值的。

我們走在新時(shí)代背景下領(lǐng)導(dǎo)新的內(nèi)涵與實(shí)質(zhì)探索的道路上，每前進(jìn)一步，我們離理想的實(shí)現(xiàn)就近了一分。第一，工業(yè)時(shí)代的許多東西還是很有參考性，我們不能一刀切地否定。而要把工業(yè)時(shí)代很有價(jià)值、對(duì)未來也很有參考性的東西進(jìn)行梳理，去其糟粕，取其精華。第二，更重要的是，我們有沒有可能對(duì)未來有可能產(chǎn)生價(jià)值的要素進(jìn)行條分縷析？并進(jìn)而系統(tǒng)地整合其價(jià)值，至少讓對(duì)未來可以創(chuàng)造價(jià)值的體系形成一個(gè)類似箱子一樣可以分門別類裝東西的格局，然后再一塊一塊地去剖析它，去解決它，逐步地形成整個(gè)箱子系統(tǒng)的功能整體。            

應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)，我們的對(duì)策只能是實(shí)證。從歷史告訴我們的有價(jià)值的東西，從未來需要的有價(jià)值的東西，從領(lǐng)導(dǎo)行為的一些核心點(diǎn)開始進(jìn)行梳理。這些梳理不是根據(jù)以往的戰(zhàn)略、組織、實(shí)施、決策、用人、調(diào)查研究、思想工作等套路進(jìn)行，而是根據(jù)我們?cè)谌伺c人之間的溝通，把領(lǐng)導(dǎo)落到實(shí)處的六大環(huán)節(jié)：魅力導(dǎo)引、利益磋商、共啟愿景、網(wǎng)絡(luò)組織、制度引導(dǎo)、價(jià)值激勵(lì)這樣一種全新的視野來展開。