了希特勒的讀者提個醒：我提供的細(xì)節(jié)對希特勒和肯尼迪是同樣適用的，兩個答案都有可能對。要當(dāng)心那些你自以為知道的東西，就算邏輯假設(shè)是建筑在合情合理的研究之上，也有可能誤導(dǎo)我們。直覺上，我們明白這個道理。我們知道，哪怕已經(jīng)掌握了海量的信息和一籮筐的好建議，如果事情的發(fā)展并非如預(yù)期一樣，很可能是因為我們忽略掉了某個小小的卻至關(guān)重要的細(xì)節(jié)。這種情況下，我們會回頭再

檢查一遍信息來源，或許再去找些新信息，力圖找到解決辦法，于是整個過程再度開始。然而，數(shù)據(jù)再多也未必有用，要是你的行動建筑在一個錯誤的假設(shè)上，就更是如此。做決策的時候，有些因素是必須要考慮進(jìn)去的，而我們這個理性的、擅長分析、渴求信息的大腦根本看不見它們。

還有些時候，我們完全沒有信息和數(shù)據(jù)，或是我們寧愿忽略手上的建議和信息，干脆相信直覺，而結(jié)果還不錯，有時甚至還超過了預(yù)期。這種直覺與理性的較量，差不多涵蓋了我們所有的決策過程 不僅是工作中，就連在生活中也是這樣。我們可以繼續(xù)考察每一個選擇，但是在分析了所有的好建議和強有力的證據(jù)之后，我們還是回到了原點：為什么有些行動能夠產(chǎn)生想要的結(jié)果，而且可以一再重復(fù)？我們該如何制訂出這樣的行動方案？我們怎么才能擁有火眼金睛，一眼就能看透本質(zhì)？給你講個有趣的故事：

從為什么日本車廠不用橡膠棒敲車門

一群美國汽車公司的高管到日本去參觀裝配生產(chǎn)線。在生產(chǎn)線末尾，車門裝到了鉸鏈上，跟美國車廠的做法一模一樣?？捎袀€步驟不見了。在美國，工人會用一支橡膠棒敲敲車門，確保嚴(yán)絲合縫。

可是日本的車廠里沒有這一步。美國人十分迷惑，就問日本人，他們是在哪一個步驟確保車門跟車體嚴(yán)密貼合的。日本向?qū)ъt腆地笑了：“在做設(shè)計的時候?！痹谌毡镜钠噺S，他們不是檢查毛病，收集數(shù)據(jù)，然后找出最好的解決辦法，而是在一開始就設(shè)計出了想要的結(jié)果。如果沒得到想要的結(jié)果，他們就知道，肯定是源頭的某個地方出了問題。

一天參觀下來，下線的新車中，美國車和日本車上的車門都跟車體很合適。只是日本人用不著雇人敲車門，也用不著買橡膠棒。更重要的是，在事故中，日本車的車門似乎更堅固、更耐沖撞。這一切只有一個原因：他們從一開始就確保車門的尺寸是合適的。

美國車廠的橡膠棒，就像是多數(shù)個人和組織的領(lǐng)導(dǎo)方式。遇到了不符合預(yù)期的事情，就推出一連串有效的短期方案，直到取得滿意的結(jié)果為止?？墒牵@些辦法牢靠嗎？有太多組織依靠“橡膠棒”來達(dá)到目標(biāo)。然而，那些取得了更大成就的組織，那些能使用更少人力和資源卻得到更多產(chǎn)出的組織，那些擁有非凡影響力的組織，在一開始就能做對 做出合適的產(chǎn)品、搭建出合理的公司架構(gòu)，甚至能雇傭到合適的人。盡管最終的結(jié)果看上去或許沒有區(qū)別，但偉大的領(lǐng)導(dǎo)者明白，在人們看不到的地方，自有價值。

我們給出的每一個指導(dǎo)和建議、制訂的每一個行動方案、渴望得到的每一個結(jié)果，全都始于同一個起點：一個決定。有些人決定想辦法擺弄擺弄車門，達(dá)到嚴(yán)絲合縫的效果；而有些人則從完全不同的地方起步。短期看來，兩種做法的結(jié)果差不了多少，但正是那些我們看不見的東西，讓有些人更有可能取得長遠(yuǎn)的成功 這些人明白一個道理：完美的車門應(yīng)該始于設(shè)計，而不是靠后期的擺弄。