某年一月的寒冷清晨，一個43歲的男人宣誓就職，成為國家的領(lǐng)袖。在他身旁站著的是前任領(lǐng)袖。15年前，這位著名的將軍率領(lǐng)軍隊(duì)參戰(zhàn)，大戰(zhàn)以德國失敗而告終。這名年輕的領(lǐng)袖自小在天主教家庭長大。接下來的5個小時里，他觀看了慶賀他就職的游行表演，參加慶典活動，直到凌晨3點(diǎn)。

你知道我在說誰，對嗎？

我說的是阿道夫·希特勒，而非絕大多數(shù)人想到的約翰·F.肯尼迪！那天是1933年的1月30日。

我想說的是，我們每個人腦海中都有假設(shè)。有時候，這些假設(shè)是基于不完整的、甚至錯誤的信息。在這個例子里，我提供的信息就是不完整的。肯定有很多人認(rèn)為我說的是約翰·F.肯尼迪 直到我加上了這個小小的細(xì)節(jié)日期。

這很重要，因?yàn)槲覀兊男袨闀艿郊僭O(shè)（或是我們自認(rèn)為是真相的東西）的影響。我們根據(jù)某些自以為了解的東西做出判斷。就在不太久遠(yuǎn)的過去，絕大多數(shù)人還相信世界是平的。這個“真相”影響了人們的行為。在那個時代，人們很少遠(yuǎn)征探險，大家擔(dān)心要是走得太遠(yuǎn)，就會掉到陸地以外。因此，他們幾乎留在原地，哪兒也不去。直到那個小小的細(xì)節(jié)大白天下 世界是圓的 人們的行為才出現(xiàn)了巨大的變化。有了這個發(fā)現(xiàn)之后，人們開始在這個星球上旅行穿梭，開辟了貿(mào)易線路，開始販運(yùn)香料。各種新鮮的知識，比如數(shù)學(xué)，開始在社群間分享交流，各種各樣的創(chuàng)新和進(jìn)步層出不窮。一個簡單的錯誤假設(shè)更正了，人類的步伐得以向前邁進(jìn)。

現(xiàn)在，咱們來想想組織是如何形成的，決策又是如何制訂的。為什么有些組織取得成功，另一些卻失敗了？我們真的知道個中奧妙嗎？還是說，我們知道的不過是些假設(shè)？你對成功的定義是什么，是股價飆升到預(yù)期數(shù)字、賺到一定數(shù)額的錢、達(dá)到營收或利潤目標(biāo)，還是連升三級、開創(chuàng)自己的公司、救助窮人、擔(dān)任公職？無論如何，人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法非常相似。有些人只是隨興所至，想到哪兒就做到哪兒，但絕大多數(shù)人至少會去搜集搜集信息，以作出周全明智的決策。有時候，收集信息的方式很正式，比如做民意調(diào)查或市場調(diào)查；有時候則是非正式的，比如問問朋友或同事的意見，或是看看自己的經(jīng)驗(yàn)中有哪些可作參考。無論過程如何，目標(biāo)怎樣，我們都希望作出周全明智的決策。更重要的是，我們都希望做出正確的決策。

然而，我們都知道，無論收集到多少信息，也不能保證每個決策都正確。有時候，這些錯誤決策的影響微乎其微，有時候后果卻是災(zāi)難性的。無論結(jié)果怎樣，我們做決策的時候，依靠的是對世界的感知，而這種感知很可能不完全正確。就像本章開頭的那個例子，很多人認(rèn)定我說的是肯尼迪。你肯定自己想的沒錯，沒準(zhǔn)你還敢掏出錢來賭一把（這就是個基于假設(shè)的行為）。當(dāng)然了，直到我透露出那個小小的日期細(xì)節(jié)為止。

建筑假設(shè)上的決策，不一定全都很糟糕。有時候，事情發(fā)展得一帆風(fēng)順，而我們認(rèn)為自己知道原因，可我們真的知道嗎？你得到了想要的結(jié)果，可并不意味著你可以一次次地重復(fù)。我有個做投資的朋友。做得順手時，他認(rèn)為是自己有頭腦，有預(yù)見能力，選到了合適的股票。虧錢時，他卻總是埋怨市場。依我看，這兩種邏輯都沒什么不對，他的成敗不僅靠預(yù)見能力，還靠運(yùn)氣，但不可能把這兩樣都占全。

那么，該如何保證一切決策都在我們的控制之下，取得最好的結(jié)果？從邏輯上推斷，關(guān)鍵在于掌握更多的信息和數(shù)據(jù)。我們恰恰就是這么做的 讀書、參加會議、聽播客、向朋友和同事們征求意見，這一切都是為了多掌握些資料，好確定下一步的行動。問題在于，大家都碰到過這種事：我們已經(jīng)掌握了全部的信息，也聽到了很多好建議，結(jié)果還是不盡如人意?；蛘?，成效只持續(xù)了短短一段時間，或是出現(xiàn)了某些預(yù)料之外的岔子。就拿本章開頭的那個例子來說，我想給剛才猜到