一是開店速度太快。來自ITAT前華南分公司總經理王風的記憶是，2006年年底起，持續(xù)開店就成為公司的頭等大事，當時公司的年底目標之一就是要開到160萬平方米的規(guī)模。他印象中某個五一長假，一下子就開了60家分店，而到了十一長假，則開了100家分店。即使分散到全國各地，這也是一個驚人的數字。

ITAT的開店狂潮應勢展開。2007年年初到2008年5月，ITAT的門店從240多家擴展到了780多家。這是一個比當年最瘋狂時期的國美電器都生猛的企業(yè)。在各個省級城市的每個角落，常?？梢钥吹竭@樣一群不知疲倦的ITAT拓展人。他們一旦瞅準商場、廣場或批發(fā)市場里的商鋪空閑位置，就自告奮勇地找到物業(yè)管理方，向他們滔滔不絕地陳述ITAT偉大的商業(yè)構想以及遠大的前景。一旦物業(yè)管理方松口，一個月后，新的ITAT店就驚艷亮相。在公司的網站上，他們高調地寫上了這樣一句話：2007年，根據中國服裝協(xié)會統(tǒng)計數據，ITAT開店速度世界第一。

由于一味追求開店數量，在選址上就會不可避免地產生輕視。雖然ITAT模式中，選址不是最重要的因素，但地址總是有價值的。

由于“浮動租金”的關系，一線地產商未必愿意承擔這種風險。因此，ITAT賣場普遍分布在一些非主流的商業(yè)地段。這無疑對其產品的銷售以及ITAT的品牌形象有一定的影響。反觀許多國際品牌不計成本地搶占黃金商地、提升品牌形象的例子，ITAT在形象建設方面遜色不少。消費者在踏進賣場的一刻起，場內的貨品形象在消費者心里便已經被打了折扣。

以往ITAT的選址，其實也是有講究的：一是和人人樂這樣的二線超市品牌進行捆綁合作，相互帶動人氣；二是在百貨商店附近的商圈找地方，雖然不在一線商圈，但還是在商圈附近；三是選熱鬧的地方，但不搶底樓，搶樓上。但隨著瘋狂的擴張，ITAT的選址便進入“無標準”的狀態(tài)。

選址之外，選人也進入無標準的狀態(tài)。

歐通國之前在管人上是有一套的。他深知單位面積的銷售額是ITAT乃至所有服裝連鎖銷售企業(yè)的核心指標，因此他把這個壓力釋放給最底層的店長及店員們，將每家店的銷售額指標直接下放給每個店面。店長擁有每個店的物品擺放權，他們靠銷售提成賺取薪水，承包制在一定程度上能夠刺激店員的積極性。店內的所有道具、貨柜、服務員的服裝、產品都由總部直接調配。

為了解決后續(xù)的員工培養(yǎng)問題，ITAT還組建了ITAT集團教育培訓基地，在全國各個城市與職業(yè)技術學?；虼髮Ｔ盒：献鹘⒘?7所培訓中心。但遠水解不了近渴，店開了就要有人去打理，誰也沒辦法。

在上市聆訊之前，ITAT曾要求每個門店再招入50%的員工，以滿足ITAT上報的客流量所需要的員工數目。當時對這些員工的唯一要求就是盡快到位。