和外貿(mào)企業(yè)老板溝通時，我常給他一個這樣的選擇題：做內(nèi)銷，你是想讓它成為你的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，還是作為暫時的生意來拓展？

根據(jù)外貿(mào)企業(yè)老板拓展內(nèi)銷的初衷，我把外貿(mào)企業(yè)內(nèi)銷的拓展劃分為兩大類：事業(yè)型內(nèi)銷和生意型內(nèi)銷。一些外貿(mào)企業(yè)老板做內(nèi)銷，是將內(nèi)銷作為長久運(yùn)營的業(yè)務(wù)對待，并期望通過內(nèi)銷的拓展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性延伸，進(jìn)而將企業(yè)做大做強(qiáng)。還有一些外貿(mào)企業(yè)則不然，他們更多地將內(nèi)銷當(dāng)作一項(xiàng)暫時的生意，甚至是解決產(chǎn)能過剩的一種手段。

給外貿(mào)企業(yè)做上面選擇題，我試圖幫助老板們做以下的一些思考：

你是否對內(nèi)銷有足夠的重視？

你是否有持續(xù)投入的準(zhǔn)備？

你是否有品牌化運(yùn)營內(nèi)銷決心？

你是否會有足夠的耐心和毅力堅持下去？

你是否認(rèn)真思考過中間可能遇到的困難？

一個暫時性的生意和一項(xiàng)長久性的事業(yè)，無論在心智準(zhǔn)備、資源準(zhǔn)備、困難認(rèn)識，還是運(yùn)作要求，對于外貿(mào)企業(yè)拓展內(nèi)銷的要求是完全不同的。

成功的企業(yè)老板總是善于做明智的選擇！

實(shí)施蘇州一個做電動車的企業(yè)，企業(yè)老板放棄了將內(nèi)銷作為事業(yè)型業(yè)務(wù)的設(shè)想，無疑是非常明智的。

經(jīng)過多年為國外商家的OEM業(yè)務(wù)拓展，企業(yè)擁有了充足的產(chǎn)能和品質(zhì)優(yōu)良的系列產(chǎn)品，但海外市場增長逐漸乏力。由于海外市場拓展空間受限，進(jìn)入國內(nèi)市場運(yùn)作成為該企業(yè)必然的選擇，這樣可以增加一個新的生意。

運(yùn)營初始，該企業(yè)試圖以品牌專賣的方式進(jìn)入國內(nèi)市場，在經(jīng)銷商小型超市設(shè)立專賣專區(qū)。作為市場的后來者，由于市場已經(jīng)被那些率先進(jìn)入者占位，該企業(yè)內(nèi)銷無論在規(guī)模上，還是溢價能力上一直在三線品牌徘徊，內(nèi)銷也成為一個吃不飽也餓不死的雞肋。

從價值鏈看，國內(nèi)電動車的整車制造已經(jīng)充分競爭，電動車的制造利潤低于10%，上游配件利潤率基本不低于15%，整車銷售利潤率能達(dá)到20%左右，服務(wù)環(huán)節(jié)的零配件銷售利潤最高，一般都高于50%。制造環(huán)節(jié)利潤相對較低，大部分利潤都轉(zhuǎn)移到渠道終端環(huán)節(jié)，以及與之配套的維修和零配件環(huán)節(jié)。

抱著向下游滲透的想法，老板有了自己的設(shè)想：期望通過建立電動車連鎖超市，整合優(yōu)勢品牌制造商的產(chǎn)品，并將維修服務(wù)環(huán)節(jié)予以配套，最終實(shí)現(xiàn)電動車制造商向電動車零售商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

值得大家學(xué)習(xí)的是，他沒有為自己的設(shè)想盲目興奮。他更深入地問了自己以下幾個問題：

未來的電動車連鎖超市，我要自營還是招納加盟商？

我憑什么整合上游品牌制造商，成為電動車連鎖超市強(qiáng)有力的品牌支撐？

消費(fèi)者維修電動車對便利性的需求，我是否能夠滿足？

作為制造企業(yè)，我的企業(yè)是否擁有善于運(yùn)營零售企業(yè)的人才和能力？

在采購尚未規(guī)?；?，我的電動車連鎖超市運(yùn)營成本降低，足以與夫妻老婆店競爭？

我有多少資金來建立電動車連鎖超市的門店系統(tǒng)？

我期望多長時間達(dá)到盈虧平衡，在盈虧平衡前我準(zhǔn)備了多少預(yù)虧準(zhǔn)備金？

這樣的思考，讓他更加理性地看待了自己的能力與實(shí)力。也找到了答案

1、連鎖超市門店運(yùn)營初始，由于門店數(shù)量有限，難以整合上游品牌制造商，并獲得品牌優(yōu)勢，勢必電動車超市的產(chǎn)品支撐乏力；

2、運(yùn)營成本同樣是一個難題，因?yàn)椴荒艿玫疆a(chǎn)品整合后的成本優(yōu)勢，與經(jīng)銷商門店相比較，更高的運(yùn)營成本將會成為更深的陷阱；

3、最為關(guān)鍵的是，運(yùn)營管理的儲備還沒有準(zhǔn)備好，過慢的回報可能會把企業(yè)拖垮，成為承重的負(fù)擔(dān)；

4、由于資金實(shí)力有限，甚至預(yù)虧的能力都沒有，把當(dāng)年持平作為底線，又有多大的把握呢？

最后，老板明智地決定：還是先把內(nèi)銷當(dāng)作生意來做，等有充分的心理準(zhǔn)備、能力準(zhǔn)備及資金準(zhǔn)備，將內(nèi)銷作為事業(yè)型業(yè)務(wù)來做。

明智的選擇讓他沒有陷入泥潭。

做事業(yè)型內(nèi)銷還是生意型內(nèi)銷，對于外貿(mào)企業(yè)是一個很重要的命題，可以幫助外貿(mào)企業(yè)確定