“狂人”穆里尼奧在切爾西獲得成功使用的433陣型并不是他的首創(chuàng)，在1974年的第7屆世界杯上，巴西隊便在424陣型（4后衛(wèi)、2中場、4前鋒）的基礎(chǔ)上運用了433陣型，左邊鋒扎加洛一個人即擔(dān)任左邊鋒又任前衛(wèi)。但穆里尼奧改變了其前任拉涅利一貫使用的以防守為主的442陣型，最大程度發(fā)揮羅本、達夫和德羅巴的優(yōu)勢，從而帶領(lǐng)切爾西走上了歷史上的巔峰時期。這便是熊彼特闡釋的企業(yè)家的創(chuàng)新精神：創(chuàng)新并不一定是發(fā)明新的產(chǎn)品，更多的是把手中的生產(chǎn)要素重新組合。

企業(yè)家的創(chuàng)新精神是企業(yè)長遠發(fā)展的重要保證，這一條規(guī)律不僅僅適用于企業(yè)，在例如足球領(lǐng)域同樣適用。而人類家庭中的家長需要的同樣是以創(chuàng)新為第一特點的“企業(yè)家精神”。

中國過去的家庭興旺的重要標(biāo)志是四世同堂，家庭的家法非常森嚴，尊卑有序，晚輩早飯前和晚飯前都得問候長輩，這就是所謂的“晨昏定省”。經(jīng)濟的發(fā)展加快了中國社會的節(jié)奏，促進了家庭組織模式的變革：如果要做一位出色的家長，你就必須在維持家庭存在的幾種要素 對愛人的情感投入、對孩子的人力投資、對家庭其他成員的投入進行合理安排。

一位遵循中國傳統(tǒng)社會沿襲下來的家庭制度的家長在現(xiàn)代社會幾乎是不可想象的，因為那種尊卑有序的大家庭運行的成本太高，家族成員需要在尊敬長輩的禮節(jié)上花費太多成本，而這方面的收益過低，除非你是一個有李嘉誠那種經(jīng)濟實力的家長，精神需求相對而言遠比物質(zhì)需求稀缺，你才會這樣做。因此，“五四運動”之后那些像小說《家》里面的高覺慧一樣的敢于沖破舊家庭束縛的人，也和狂人穆里尼奧、“偏執(zhí)狂”喬布斯一樣，都屬于具有“企業(yè)家精神”的一類人。

為什么企鵝王國的變革會失??？

熊彼特把企業(yè)生存的動力歸結(jié)為企業(yè)家的創(chuàng)新精神。然而，任何創(chuàng)新的行為都必須付出一定的成本，當(dāng)創(chuàng)新的成本高于其收益時，企業(yè)的創(chuàng)新行為往往難免流產(chǎn)的結(jié)局。

創(chuàng)新必然是舍棄掉一部分舊的東西，而穩(wěn)定則是對固有模式的深化，個人、企業(yè)或者政府的業(yè)績都是依靠“創(chuàng)新”與“平穩(wěn)”這兩條腿邁開步子，所謂聰明人做聰明事，既是掌握這兩條腿的節(jié)奏，如果有一條邁得太快或者有一條走得太慢，結(jié)果不會是摔得頭破血流就是拖累得令人精疲力竭?！皠?chuàng)新 穩(wěn)定 業(yè)績”的三元悖論其實只是一個偽命題，但很多管理者常常在這個問題上患得患失，或者是不分輕重緩急，給團隊帶來重大損失。

蘋果公司在創(chuàng)立之初，曾在公司的樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱“我就是與眾不同”，顯示自己崇尚創(chuàng)新、張揚個性的企業(yè)文化。然而過分追求個性的文化差點葬送了蘋果廣大的市場。蘋果是電腦世界孤芳自賞的“奇葩”：她是世界上唯一不與IBM PC兼容的機型，她拒絕授權(quán)其它電腦生產(chǎn)商深受歡迎的Macintosh軟件，這讓蘋果失去了許多欣賞者，最終幾乎孤零零自我凋零，1997年差點被轉(zhuǎn)賣出去。直到喬· 布斯重新入主蘋果公司，與微軟達成5年專利交叉許可協(xié)議，進行公司改組，蘋果才沒落得一個“花自飄零”的凄楚下場。

與蘋果的“海盜”戰(zhàn)略不同的是，日本的企業(yè)卻比較強調(diào)制度，在松下電子，員工上下班的控制形式也像小學(xué)生上下課一樣，依舊是打鈴，公司認為“嚴一點大家都崩得很緊”，這有利于工作。

任何組織都必須根據(jù)自己經(jīng)營的實際情況進行理性選擇。美國加州大學(xué)的加拉格爾· 哈德利（BJ Gallagher Hateley）博士在《誰把孔雀變黑白？》一書中用一個富有寓意的關(guān)于企鵝王國的故事，講述了不考慮企業(yè)經(jīng)營實際情況、盲目創(chuàng)新所面臨的窘境。