在第一次世界大戰(zhàn)之前，各種以股份制形式運(yùn)行的企業(yè)紛紛涌現(xiàn)。這是企業(yè)在市場(chǎng)中確立統(tǒng)治地位的黃金時(shí)期，一些實(shí)力雄厚的或者有政府支持的企業(yè)通過收購兼并等形式積累了令人驚嘆的資金。例如美國鋼鐵公司，在20世紀(jì)的前10年，其雇員就達(dá)到20萬人，到1917年，其總資產(chǎn)達(dá)到24.49億美元，如果用目前的價(jià)格換算，大約相當(dāng)于4 000億美元；而目前排在世界百強(qiáng)企業(yè)前列的埃克森美孚，其市值大約也才3 400億美元。然而，我們現(xiàn)在很難在世界百強(qiáng)企業(yè)中找到美國鋼鐵公司的身影，其市值目前也才幾百億美元。2008年爆發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓曾經(jīng)的巨無霸雪上加霜。

不過相比起第一次世界大戰(zhàn)之前其它的世界百強(qiáng)企業(yè)，例如前蘇聯(lián)的布良斯克鐵路公司、德國霍漢洛鋼鐵公司以及美國中央皮革包裝公司，美國鋼鐵公司算是非常幸運(yùn)的，因?yàn)榍懊婺切┕镜拿衷绫蝗送?，而美國鋼鐵公司依舊還活著。據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家統(tǒng)計(jì)，在1912年至1995年之間，世界百強(qiáng)企業(yè)中存活下來的企業(yè)只有52家；而截止1995年，依舊位于世界百強(qiáng)企業(yè)排名的，只有可憐的19家。

我們常認(rèn)為實(shí)力雄厚的大企業(yè)，其壽命往往比小企業(yè)長(zhǎng)。然而，世界百強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的歷史卻向我們表明了一個(gè)殘酷的事實(shí)：長(zhǎng)期成功的經(jīng)營(yíng)并不是容易的事。隨著經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)以及技術(shù)的不斷創(chuàng)新，如果一家企業(yè)不能通過創(chuàng)新活動(dòng)適應(yīng)外部不斷發(fā)生的變化，最終的結(jié)果便是消亡。奧地利學(xué)派的著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特（J.A.Joseph Alois Schumpeter）認(rèn)為，只有創(chuàng)新才是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的動(dòng)力：企業(yè)家的創(chuàng)新精神會(huì)以新的產(chǎn)品吸引消費(fèi)者或者降低企業(yè)運(yùn)作的成本，給企業(yè)帶來利潤(rùn)從而走出經(jīng)濟(jì)低估；隨著企業(yè)產(chǎn)出的增加，市場(chǎng)上越來越多的人效仿這種生產(chǎn)模式，導(dǎo)致產(chǎn)品的價(jià)格下降，企業(yè)的利潤(rùn)降低，經(jīng)濟(jì)繁榮的動(dòng)力消失，這時(shí)候又需要企業(yè)家精神的創(chuàng)新作用，帶來新一輪的經(jīng)濟(jì)繁榮。

著名管理學(xué)家、哈佛商學(xué)院的克萊頓?克里斯坦森教授把熊彼特的創(chuàng)新思想應(yīng)用于具體的商業(yè)領(lǐng)域。在克萊頓看來，創(chuàng)新分成兩類，一類是立足于為客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)性創(chuàng)新，這種創(chuàng)新是對(duì)原有產(chǎn)品的優(yōu)化；而另一類創(chuàng)新則是為更多的客戶提供更簡(jiǎn)單、更便宜的產(chǎn)品，這種創(chuàng)新稱為破壞性創(chuàng)新。例如很多一流的商學(xué)院，他們培養(yǎng)人才的模式就受到諸如通用汽車、IBM、美國鋼鐵公司人才培養(yǎng)機(jī)制的挑戰(zhàn)，這些企業(yè)擁有自己的企業(yè)管理人才培養(yǎng)機(jī)制，比如摩托羅拉公司大學(xué)、通用電氣的Crotonville大學(xué)。這些企業(yè)的管理人才培育學(xué)院使得像哈佛商學(xué)院這樣的一流商學(xué)院面臨巨大壓力，英特爾和戴爾就宣布不再去斯坦福商學(xué)院招收畢業(yè)生，因?yàn)檫@些企業(yè)自己的人才培育學(xué)院能為企業(yè)提供更為便捷、高效的人才培育機(jī)制。這些學(xué)院的創(chuàng)立屬于破壞性創(chuàng)新。

我們或許會(huì)認(rèn)為創(chuàng)新便是發(fā)明創(chuàng)造，蘋果的傳奇人物喬布斯更是宣稱在市場(chǎng)上“只有偏執(zhí)狂”才能生存，創(chuàng)造與眾不同的東西便是“偏執(zhí)”的一部分。事實(shí)上，創(chuàng)新不等于產(chǎn)品的更新或者發(fā)明，它更是指生產(chǎn)要素的重新組合，使其產(chǎn)出更有效率。這就如我們維持生命所需的食物需求一樣，我們可以花10塊錢一天吃一個(gè)菜，但這給你帶來的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同樣花10塊錢一天吃兩個(gè)菜，食物投入要素的不同組合帶來的收益截然不同，這也是營(yíng)養(yǎng)師存在的價(jià)值，他們會(huì)幫你降低維持生命健康所需的成本。像摩托羅拉公司大學(xué)這樣的人才培育機(jī)制，能把公司的需求與人才的特點(diǎn)有效結(jié)合起來，改變了商學(xué)院天天在經(jīng)典書本中尋找黃金屋的培育方式，因此更具有競(jìng)爭(zhēng)性。

事實(shí)上，如果你是一個(gè)喜歡足球的球迷，你只要仔細(xì)想想每家豪門俱樂部、每個(gè)知名教練走過的歷程，你就會(huì)明白以創(chuàng)新為動(dòng)力的“企業(yè)家精神”有多重要。