“我們的原則是‘黨指揮槍’”

——從成員的思想源頭確保落實

“支部建在連隊上”：

要用腦指揮手，而不是用手指揮腦

1927年9月29日，毛澤東率秋收起義部隊到達(dá)江西永新三灣村，對當(dāng)時不足1000人的部隊進(jìn)行了整頓和改編：將原來的一個師縮編為一個團(tuán)；在部隊中建立黨的各級組織，支部建在連上，班排有小組，連以上設(shè)黨代表，營、團(tuán)建立黨委。這就是著名的“三灣改編”，其中一個重要的決議就是“支部建在連上”。

“支部建在連上”對解放軍的成長發(fā)展有重大的意義，因為它解決了南昌起義之后遺留下來的嚴(yán)重的思想問題。

在大革命時期，共產(chǎn)黨雖然開始注意對國民革命軍的影響和領(lǐng)導(dǎo)，但當(dāng)時黨的領(lǐng)導(dǎo)人還不清楚該怎樣領(lǐng)導(dǎo)軍隊，只是在團(tuán)一級建立了黨支部。南昌起義成功之后，部隊士氣很高，部隊的領(lǐng)導(dǎo)體制再一次進(jìn)行了調(diào)整，如在軍、師兩級建立黨的委員會，團(tuán)一級普遍成立黨支部，并指派了黨代表等。可由于基層單位沒有相應(yīng)的黨組織，黨對軍隊的控制能力比較弱，打勝仗時可能看不出來，一旦部隊分散行動或遭受挫折，問題馬上就會暴露出來。

南昌起義中思想混亂的現(xiàn)象就比較嚴(yán)重。由于作戰(zhàn)一再受挫，加之物質(zhì)生活積極艱苦，許多官兵的思想出現(xiàn)了動搖。部隊轉(zhuǎn)移途中，每天都有逃跑現(xiàn)象，包括一些師長、團(tuán)長，甚至黨代表，也先后不辭而別。朱德等領(lǐng)導(dǎo)人十分著急，天天給官兵做思想工作，仍無法解決問題。

秋收起義開始時部隊的狀況也是如此，打了敗仗，士氣低落，官兵思想混亂，組織渙散，官兵大批逃亡。毛澤東意識到問題的嚴(yán)重性，毅然決定進(jìn)行“三灣改編”?！叭秊掣木帯敝?，部隊各級建立了健全的黨組織，特別是在連隊一級建立起黨支部，與1929年古田會議中明確的“黨指揮槍”的原則一起，成為中國共產(chǎn)黨對軍隊思想絕對性領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)志。軍隊通過黨組織發(fā)動黨員群眾，有計劃地做其他官兵的思想工作，對部隊的掌控能力大大提高。部隊因為有了明確的指導(dǎo)思想，落實能力大大提升，戰(zhàn)斗力也有了大幅提高。

“支部建在連隊上”，確立了黨對軍隊思想層的掌控，使得黨的各項思想決議、各項戰(zhàn)斗計劃都能夠由連隊一級落實到每個官兵，使官兵的思想緊緊跟著黨走，不會掉隊，更不會因為“長線遙控”而使得基層操作失靈，做到“用腦指揮手，而不是用手指揮腦”，可謂將落實工作在思想層面打下了基礎(chǔ)。

企業(yè)性質(zhì)不同于軍隊，不存在黨的絕對領(lǐng)導(dǎo)問題。但企業(yè)與軍隊有著相似的特性，會遇到同樣的問題。

企業(yè)中的不落實或落實不力，從根本上講，是落實的思想不到位。員工頭腦中并沒有樹立落實的意識，企業(yè)也不能在指導(dǎo)思想上予以引導(dǎo)，工作很難開展下去。

卓越的軍隊善于運用文化的力量來增強(qiáng)成員的落實意識、打造落實力。欲使員工在頭腦中埋下落實的種子，同樣需要借助企業(yè)文化的力量，把落實力融入企業(yè)理念和文化中，通過教育培訓(xùn)讓員工認(rèn)同企業(yè)的文化理念，這樣，落實才能在意識環(huán)節(jié)深深地扎根于企業(yè)。

試想，如果員工每天能多花10分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，那么，管理者的策略自然能夠徹底地落實。

良好的文化理念是企業(yè)提高落實力的內(nèi)在動力。文化理念是企業(yè)的一部分，就像每個人都有自己的個性一樣。如果一個企業(yè)沒有自己獨特的價值觀、行為規(guī)范、辦事作風(fēng)，那么這個企業(yè)就很難發(fā)展壯大。適合自己的文化理念存在于該組織時時刻刻的日常運作中，而體現(xiàn)其效果和作用的就是組織的落實力。

IBM的經(jīng)理要求每位員工都遵循三項基本的原則：尊重個人、爭取最優(yōu)、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。這三條原則經(jīng)過長期不懈的堅持，已形成了適合這個公司的企業(yè)文化理念。IBM的每一任經(jīng)理對所有雇員一視同仁，任何下屬，除非他（她）一貫達(dá)不到明確的標(biāo)準(zhǔn)或違反道德準(zhǔn)則，否則他將不會失去工作。白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)在這個公司沒有什么差別。

IBM以其可信賴的服務(wù)而聞名遐邇，該公司的經(jīng)理通過對提供這種服務(wù)的員工——銷售代表的重視突出了公司對服務(wù)的承諾。

公司經(jīng)理告誡每位員工，榮譽是建立在個人業(yè)績基礎(chǔ)上的。經(jīng)理制定這一制度是為了鼓勵作出成績的人員，經(jīng)理制定實際的目標(biāo)，并且慷慨地獎勵那些實現(xiàn)目標(biāo)的下屬。

IBM正是因為管理層制定了適合公司的文化理念，并且通過對員工的教育使這一理念落實到銷售、客戶服務(wù)等實際的工作中。由此可見，企業(yè)的落實力是產(chǎn)生于企業(yè)文化理念中，同時又是反作用于企業(yè)文化的，所以，成功的企業(yè)應(yīng)該將落實力融入企業(yè)文化理念中。

沒有落實文化理念的企業(yè)不會有自覺的落實力，即使有，也是一種被強(qiáng)制的落實。如：老板讓8點上班就8點上班，讓周六加班就周六加班，雖然形式上落實了，但員工內(nèi)心并不一定認(rèn)同。這樣的企業(yè)沒有落實的文化理念，這種強(qiáng)制的落實是沒有力量、沒有效果的。只有將落實能力融入企業(yè)的文化理念中，才能收到良好的效果。