實際上，索尼的訴訟也源于其電池市場被比亞迪所侵占。因為，當時索尼的主要客戶康柏電腦的代工生產商Arima已經選用比亞迪為電池供應商，這讓索尼很是惱火。而許多原本只采用日本本土的電池制造商的日本生產商也對比亞迪的電池很青睞，因為質量相差無幾，比亞迪卻便宜很多。這讓索尼自然記恨在心。

通過這兩起大的訴訟案，王傳福體會到知識產權的重要性，于是他加快了比亞迪專利申請的步伐。到2002年8月，比亞迪已經在中國取得18項專利權。

七、親自披甲征戰(zhàn)客戶　

跟許多剛剛成立的公司一樣，新成立的公司剛開始都要悉心研究、揣摩、積累、驗證各種問題，如我的目標客戶是誰？它有哪些特征，如何打動和說服各種具有不同消費習慣、能力和個性的消費者？如何在企業(yè)的日常行為習慣中真正做到“顧客至上”？如何隨著市場的變化調整品牌定位和推廣策略？王傳福也一樣。

在維護和加強自己技術飯碗的同時，市場推廣、客戶至上也是比亞迪能戰(zhàn)勝日系巨頭的另一個原因。

在商業(yè)世界，競爭對手固然需要考慮，然而客戶需求才是一個企業(yè)的立業(yè)之本。王傳福曾向媒體記者透露比亞迪的制勝策略：“我們在向客戶作品質承諾時，往往故意將100分的產品說成90分，從不夸大自身的產品，這樣，客戶在拿到產品做測試時，往往會得到超出預期的效果，也就會對比亞迪的產品形成信賴?！?/p>

比亞迪總工程師李維回憶，1998年比亞迪在無繩電話電池領域取得了突破：利用獨特設計的增加劑，使性能受氣候影響的電池在高溫條件也能保持穩(wěn)定性。這一突破使比亞迪取得了大客戶偉易達的信任。

那時，王傳福將手機電池市場分為3級，第一級為替換品市場，這里云集的是一些小品牌，沒有自己的核心技術，自然也沒有豐厚的利潤；第二級是品質要求更高的國內廠商，這些廠商要求有相對高的品質和相對低的價格；而第三級市場，才是最高級別的市場，像大霸、朗訊等國際巨頭。但它們對供應商的品質、技術、研發(fā)能力有很高的要求，當然，它們也是最大利潤所在。