和紳代表了那些有能力創(chuàng)造業(yè)績，但在行為、制度、道德等問題上存在瑕疵的員工；紀曉嵐代表了那些嚴于律己，恪守職業(yè)道德，認真勤奮卻在業(yè)績層面空乏建樹的員工。現(xiàn)實中，很少有員工能像他們所代表的那樣極端，大部分員工是處于兩者的中間地帶。不能創(chuàng)造業(yè)績，意味著企業(yè)不可能生存，特別是對于那些創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，這是決定生死底線的事。理想要照進現(xiàn)實，首先應(yīng)該面對活生生的現(xiàn)實；不能遵守規(guī)則，同樣意味著企業(yè)的增長和持續(xù)缺乏有效的機制保證，像三株、愛多他們曇花一現(xiàn)的繁榮，也不是企業(yè)的取勝之道。

既然如此，難道總裁都應(yīng)該像乾隆那樣，在紀曉嵐與和紳這類員工中間“和稀泥”？或者說，用君王那種權(quán)力制衡的謀略來管理這些員工？其實，問題的核心不在于此，討論人性不是管理的出發(fā)點。只有從領(lǐng)導力的角度出發(fā)，從如何遵從人性角度，回歸到機制而非依賴能人，才能最終解決“既要業(yè)績，又要機制”的內(nèi)在矛盾。

第一領(lǐng)導力中心在針對國內(nèi)眾多企業(yè)的管理咨詢中，往往將企業(yè)中的員工分為“有意愿、有能力”、“有意愿、沒能力”、“沒意愿、有能力”、“沒意愿、沒能力”這四種。對于“有意愿、有能力”的員工，我們可以稱之為“紀曉嵐與和紳的完美結(jié)合體”。這類員工可遇不可求，既能創(chuàng)造業(yè)績又能遵守規(guī)則，每一家企業(yè)都非常希望在面試的那關(guān)就可以招聘到這類好員工；對于“沒意愿、沒能力”的這類員工，大多數(shù)企業(yè)的態(tài)度非常明確，那就是淘汰，企業(yè)不可能把自己變成一個學校，它的最大使命依然是贏利；而員工中的大多數(shù)，則是“有意愿、沒能力”（確切地說是欠缺能力）和“沒意愿、有能力”（確切地說是沒有被激發(fā)出意愿，或者沒有將公司機制、文化當回事）這兩類員工。我們可以將“有意愿、沒能力”的這類員工稱之為“紀曉嵐式員工”（主要針對創(chuàng)造業(yè)績之類，并非指這類員工沒有才華）；將“沒意愿、有能力”的這類員工稱之為“和紳式員工”（主要針對創(chuàng)造業(yè)績之類，并非指這類員工在所有方面都才華出眾）。這兩者構(gòu)成了企業(yè)員工總數(shù)的80%，而如何讓這80%的員工向“有意愿、有能力”的少數(shù)好員工轉(zhuǎn)化，才是管理要解決的核心問題，也是企業(yè)解決“既要業(yè)績、又要機制”的真相。

針對那些“有意愿、沒能力”的“紀曉嵐式員工”，主要的問題在于，讓他們的滿肚子才華、熱情、正義感聚焦到客戶的問題上，聚焦到實際的業(yè)務(wù)上，聚焦到企業(yè)的業(yè)績上，而不是變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)“清談的學者”或者“才華橫溢的教練（只教別人做，自己卻不做）”。這兩種角色對于企業(yè)的業(yè)績會有破壞作用。所以對于這些員工，IBM的前些年戰(zhàn)略理念廣告語或許可以提醒他們：停止空談，開始行動。

針對那些“沒意愿、有能力”的“和紳式員工”，主要的問題在于，讓他們的能力用在持續(xù)解決問題而不是曇花一現(xiàn)；用在設(shè)計機制與模式提升業(yè)績而不是每次都用能人，用在對企業(yè)愿景、戰(zhàn)略、核心價值觀以及戰(zhàn)略目標的實踐和行動上，而不是成為“單槍匹馬的業(yè)績高手”或者“目空一切，視規(guī)則如糞土，需要區(qū)別對待的特殊員工”。這兩種角色帶給企業(yè)和員工的都是雙輸。所以對于他們，作為第一領(lǐng)導力中心首席顧問，我有句話可以送給他們：企業(yè)是一場長跑，而不是短跑。如果按照短跑的邏輯去跑長跑，無論短跑時多么風光，最后吃虧的一定是自己。

其實，把紀曉嵐與和紳兩個角色所代表的員工做一個中和，那么我們印象最深的就是兩個字：務(wù)實！中國有多少企業(yè)死在這兩個字上，有多少創(chuàng)業(yè)者的理想因為沒有做到這兩個字而提前夭折。務(wù)實的意思，與“摸著石頭過河”、“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”的改革邏輯很相符。理想只有首先照進現(xiàn)實才能更好地實現(xiàn)理想，“憤青”和“投機”同樣不能保證企業(yè)的持續(xù)增長。

那么，你的企業(yè)會如何選擇呢？