第二，拔苗助長的“人才泡沫”

既然速度快了，客戶的需求又在快速增長，對人的要求也在逐漸提高，過去那種“慢工出細(xì)活、師傅傳幫帶”的方式早就跟不上發(fā)展的速度了。所以在“有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上”的情況下，很多人才被硬生生地“拔高”許多：昨天還只能自己干好，今天就被要求帶10個員工；昨天還只是部門經(jīng)理，現(xiàn)在卻因為規(guī)模擴(kuò)張成了分公司總經(jīng)理；昨天還是一個地區(qū)市場的骨干，今天卻成了亞太區(qū)域的負(fù)責(zé)人。

一方面我們不得不面對發(fā)展的速度，另一方面我們也應(yīng)該警惕：所有的激素都有副作用，太快得到的東西往往也最容易失去。一旦這些還沒有“鍛造”好的人才被提拔到還不具備資格的崗位，大多會有兩種結(jié)果，要么經(jīng)歷過市場的考驗，成為真正的“升級版人才”；要么高期望換來對自己的高失望，在承受不住打擊的情況下，從此一蹶不振。這就是“人才泡沫”的最大后遺癥。

這種情況下，好員工為什么離開？

第一領(lǐng)導(dǎo)力中心認(rèn)為：好員工也并不全部適合成為主管、經(jīng)理等職務(wù)。優(yōu)秀的員工并不代表一定是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。很少有人不喜歡升職加薪的，問題是，果真升職之后，好員工是不是能盡快站在領(lǐng)導(dǎo)的角度去思考問題？如果這個轉(zhuǎn)換很慢，或者轉(zhuǎn)型不成功，面對員工的期待、上級的壓力，一旦工作出現(xiàn)失誤，自己對自己的失望感就會增強(qiáng)，這會給好員工離開留下隱患。解決問題的核心在于選人、用人、育人、留人這四個層面，給好員工多些轉(zhuǎn)型時間，多些實操的工具，才能減少這種拔苗助長的“人才泡沫”給企業(yè)管理帶來后遺癥。

第三，教條主義的“經(jīng)驗泡沫”

這個世界上唯一不變的是變化，根本就沒有什么一成不變的經(jīng)驗，必須根據(jù)實際情況予以調(diào)整。然而說起來容易做起來難，有多少企業(yè)還沉迷于過去的成功經(jīng)驗？任何人敢挑戰(zhàn)過去的經(jīng)驗，都將被視為“忘本分子”。我們絲毫不能忘卻原有的成功經(jīng)驗，但這也不應(yīng)該成為探索新思路和新方法的阻礙。連TCL的李東生都用“鷹之重生”的故事告誡團(tuán)隊，一直以來的發(fā)展優(yōu)勢有可能已經(jīng)變成劣勢，敢于甩掉過去，才能重獲新生。而如果沒有重生的勇氣，面對問題時，我們會不自覺地傾向于按照過去的習(xí)慣和路徑行事，經(jīng)驗往往會占據(jù)上風(fēng)。

哈佛大學(xué)商學(xué)院曾經(jīng)有一個經(jīng)典的猴子管理案例，說的是一群猴子被放置在籠子里，籠子上端放有香蕉，可是每當(dāng)猴子伸手拿香蕉的時候，籠子一旁的熱水器總會自動噴出熱水燙傷所有的猴子。猴子一開始難以抗拒香蕉的誘惑，爭先恐后地去拿香蕉，但經(jīng)過幾輪“被燙傷”之后，沒有猴子再去拿香蕉了。而如果有誰敢去拿香蕉，都會遭到其他猴子的暴打。