值得肯定的是，蝸居期員工是企業(yè)穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展的基本面。如果缺少了這個基本面，只有少數(shù)好員工和大多數(shù)蟻族期員工，企業(yè)的發(fā)展也很難稱得上持續(xù)。領(lǐng)導(dǎo)者不能拿好員工的標(biāo)準(zhǔn)來要求所有人，好比一個球隊不能指望所有球員都是羅納爾多，必須有大量的“板凳球員”存在。持續(xù)的“放水養(yǎng)魚”才是持續(xù)增長的真正力量保障。

第三階段：鳳鳴期

跨越了蝸居期之后的優(yōu)秀員工，我們稱之為鳳鳴期員工。該詞我取材于鳳凰涅槃。傳說鳳凰涅槃后的第一聲鳴叫，是其走向成熟的標(biāo)志之一。鳳鳴期員工就是突破了蝸居階段的障礙，克服了職業(yè)發(fā)展中的短板，獲得了真正的成長和進(jìn)步，才成為公司的中流砥柱，也是真正意義上的好員工。

這個階段的員工，既可以獨當(dāng)一面，又可以帶領(lǐng)團(tuán)隊開拓新業(yè)務(wù)、新市場。他們大多扮演著各個企業(yè)創(chuàng)新和增長的急先鋒，也是各個企業(yè)最愿意承擔(dān)責(zé)任、最愿意嘗試新方法、最愿意挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的一群人。他們身上具備領(lǐng)導(dǎo)力的五大特點：以身作則，共啟愿景，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，使眾人行，激勵人心。鳳鳴期員工盡管數(shù)量上不是最多，卻扮演了企業(yè)業(yè)績增長和團(tuán)隊績效突破最強大的力量。同時，由于他們也是從蟻族期和蝸居期走來，當(dāng)初的打拼和成長的艱辛，讓他們懂得如何珍惜現(xiàn)在，在面對很多未知的業(yè)務(wù)和挑戰(zhàn)時，他們愿意去嘗試。

在鳳鳴期的員工看來，對自己負(fù)責(zé)，對自己所承擔(dān)的工作角色負(fù)責(zé)，對由此帶來的后果負(fù)責(zé)，應(yīng)該是職業(yè)化的本意。對比那些從來不去思考承擔(dān)責(zé)任，只知道關(guān)注自己的利益，不管給公司帶來了贏利還是虧損，總覺得“自己虧”的差員工來說，好員工無疑是每家企業(yè)都想要的。金融學(xué)上有一個專用名詞叫做“劣幣驅(qū)逐良幣”。用到管理上，可被轉(zhuǎn)化為“差員工驅(qū)逐好員工”。道理很簡單，如果一家公司差員工很多，而公司對于差員工缺少必要的績效考核，那么好員工就會覺得這家公司沒有希望，工作中還會處處受到差員工的排擠，好員工只好另覓他處。

而一旦差員工將業(yè)績差當(dāng)成習(xí)慣，就會覺得自己拿到的薪酬是應(yīng)該的。公司如果在績效考核上突然嚴(yán)格起來，這突如其來的PK不但不會激發(fā)員工的斗志促使其改進(jìn)，反而還有可能讓他覺得自己成為受害者，公司給予的不夠。這個時候，他已經(jīng)不會去考慮過去沒有給公司創(chuàng)造多少價值，公司卻為員工的成長投資很多，那些過去他自己認(rèn)可的理念和做法，一瞬間成為其不屑一顧的說辭并成為其攻擊的對象，其言行對公司的文化足以造成極惡劣的影響。如同一個人超級崇拜你，卻因為你的某些錯誤一下子從崇拜變成攻擊。這種情況一方面說明員工在職業(yè)化上還不成熟，另一方面公司也需要反思：出現(xiàn)這種情況到底是為什么，是不是當(dāng)時種下了什么種子，才收獲今天如此讓人頭疼的管理后果？