在這個(gè)供應(yīng)鏈中，蘇寧所能提供服務(wù)的環(huán)節(jié)就比較多，相應(yīng)的他從這些環(huán)節(jié)中獲取的利潤(rùn)也就比較多。作為一家上規(guī)模的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，投資物流更是蘇寧的戰(zhàn)略之一，一直對(duì)外強(qiáng)調(diào)"服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品"這一主張，不難看出蘇寧的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，

物流配送網(wǎng)絡(luò)是零售企業(yè)的核心能力之一，同時(shí)也是零售企業(yè)成本開支中僅次于物業(yè)成本的第二大成本開支。目前我國(guó)物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋面不完整，重城市、輕鄉(xiāng)鎮(zhèn)，重發(fā)達(dá)地區(qū)、弱落后地區(qū)，不利于落后地區(qū)和農(nóng)村的流通與服務(wù)等發(fā)展。同時(shí)，現(xiàn)代化程度低，主要體現(xiàn)在機(jī)械化、電子化、信息化程度低；缺失大型優(yōu)秀物流企業(yè)。按照美國(guó)、日本的物流現(xiàn)代化水平，我國(guó)每年至少多支付3萬(wàn)億元。借助現(xiàn)代信息技術(shù)和現(xiàn)代物流中心，降低庫(kù)存費(fèi)用、周轉(zhuǎn)費(fèi)用、配送費(fèi)用等是美國(guó)、日本物流總成本下降的主要原因。

目前家電的物流有一般是供應(yīng)商在主要城市設(shè)立倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存商品，收到商家的訂單后自行將物品運(yùn)到商家的倉(cāng)庫(kù)，商家再配送到門店或消費(fèi)者家中。由于家電銷售存在嚴(yán)重的不平均，周末、店慶的時(shí)候銷量很大，平時(shí)就冷清得多，極易造成運(yùn)力過(guò)剩浪費(fèi)或者運(yùn)力不足影響銷售。北京蘇寧曾有過(guò)從門店發(fā)貨到150公里外的案例，而且僅僅是一臺(tái)冰箱。那一次銷售肯定是賠本的，但必須做到承諾。

在過(guò)去，門店在收銀后，以手工錄入的方式將定單傳遞給倉(cāng)儲(chǔ)部門，然后倉(cāng)儲(chǔ)部門匯總，到中午12點(diǎn)或者下午4點(diǎn)截止的時(shí)候統(tǒng)一派工裝車送貨，貨車開出至少要在兩個(gè)小時(shí)之后。為了讓物流順暢，倉(cāng)庫(kù)得一直保持高峰期的人手，浪費(fèi)大量人力。另外，采購(gòu)與物流也存在同樣的脫節(jié)現(xiàn)象，采購(gòu)員采購(gòu)了貨物往往不通知倉(cāng)庫(kù)，導(dǎo)致倉(cāng)庫(kù)很可能突然收到大批貨物，不但會(huì)打亂人工安排，更使倉(cāng)庫(kù)無(wú)多余容量吸納新貨。為了防止突發(fā)情況，平時(shí)倉(cāng)庫(kù)的1/5是閑置的，導(dǎo)致物流成本長(zhǎng)期居高不下。

關(guān)鍵的問(wèn)題還有，蘇寧電器各分公司的平臺(tái)不統(tǒng)一，各自為政，相互流通困難，從鎮(zhèn)江調(diào)一車貨去南京要計(jì)算成兩個(gè)公司的買賣，在手續(xù)上就很麻煩。蘇寧在每個(gè)地級(jí)市都有一個(gè)分公司，就不得不建一個(gè)物流基地，在全國(guó)就有80多個(gè)倉(cāng)庫(kù)。賣一萬(wàn)種商品，每個(gè)倉(cāng)庫(kù)就必須存放一萬(wàn)種貨物。無(wú)論商品好賣與否，倉(cāng)庫(kù)都得存上一部分，大量的資金堆在了倉(cāng)庫(kù)，甚至直接導(dǎo)致了蘇寧在一些二三級(jí)城市虧損，以及在全國(guó)擴(kuò)張的步伐減緩。

而如果選擇物流中心進(jìn)行集中供貨，將變得簡(jiǎn)單和富有效率，但物流中心項(xiàng)目投資巨大。以前，蘇寧幾乎在每個(gè)地級(jí)市都有一個(gè)分公司，一個(gè)物流基地。蘇寧賣一萬(wàn)種商品，每個(gè)倉(cāng)庫(kù)就必須存放一萬(wàn)種貨物。但是各地各個(gè)季節(jié)的銷售情況不一，就很容易形成貨物積壓，讓蘇寧的資金大量滯留。由于各分公司的平臺(tái)不統(tǒng)一，各自為政，相互流通也較為困難。所以無(wú)論商品好賣與否，倉(cāng)庫(kù)都得存上一部分。有些商品在不發(fā)達(dá)地區(qū)倉(cāng)庫(kù)內(nèi)甚至放上半年。這使得蘇寧大量的資金堆在了倉(cāng)庫(kù)，甚至直接導(dǎo)致了蘇寧在一些二、三級(jí)城市虧損，使得蘇寧在全國(guó)地級(jí)市擴(kuò)張的步伐減緩。

相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者，蘇寧更加注重供應(yīng)鏈的建設(shè)和完善，其在物流和信息系統(tǒng)的投入在業(yè)內(nèi)是最高的。為了加速產(chǎn)品流通，蘇寧在2002年3月份開始建立了自己的智能配送中心，以配送中心為核心，上與供應(yīng)商相聯(lián)，下與連鎖超市相接，建立起了自己的企業(yè)聯(lián)盟，并把它們納入自己的供應(yīng)鏈中加以管理，從而使產(chǎn)品可以實(shí)現(xiàn)及時(shí)生產(chǎn)、及時(shí)交付、及時(shí)配送、及時(shí)送達(dá)到消費(fèi)者手中。如果客戶在蘇寧的銷售前臺(tái)買了一臺(tái)空調(diào)，要求立刻送裝，很可能在客戶還沒(méi)有到家的時(shí)候，嶄新的空調(diào)就已經(jīng)送到住處，隨后安裝工人也很快站到了家門口。從2003年開始，蘇寧就開始著手物流系統(tǒng)的改造，把首次公開發(fā)行募得的資金用于在杭州、北京、江蘇等地建立物流配送中心。

2005年，蘇寧提出要在3年內(nèi)建成包括15個(gè)物流基地在內(nèi)的"5315"計(jì)劃，正式開始興建大型物流基地。2006年，隨著SAP信息系統(tǒng)的引入，公司重新整合物流配送中心，大區(qū)域的物流中心將取代目前每個(gè)城市均有的物流配送中心，以進(jìn)一步提高物流效率。公司的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率和人力成本等優(yōu)勢(shì)將充分體現(xiàn)。

作為第二代物流配送中心，南京區(qū)域配送中心比原有的分散式、純?nèi)斯の锪髂Ｊ较冗M(jìn)了很多。其取代了原來(lái)在各個(gè)地區(qū)存在的分散的后臺(tái)服務(wù)體系，將分散的管理架構(gòu)轉(zhuǎn)變成了集中型，使得周邊100公里范圍以內(nèi)的城市可以共享一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，減少了重復(fù)庫(kù)存，加快了貨物銷售的速度，也加快了資金的流轉(zhuǎn)速度，另一方面區(qū)域庫(kù)存的數(shù)量大，也降低了缺貨對(duì)銷售的影響，提升了服務(wù)質(zhì)量。