八、用服務打造口碑

蘇寧的核心競爭力不是營銷，而是一套綜合服務體系，不論是面對消費者還是上游廠商都需要服務。廠商各自扮演好自己的角色，市場方能協(xié)調(diào)發(fā)展。

服務是連鎖企業(yè)的唯一產(chǎn)品

對于零售行業(yè)來講，無論是廣告還是會員制及各類促銷都不是核心競爭力，服務才是零售商惟一的產(chǎn)品。這句話現(xiàn)在已經(jīng)成為行業(yè)共識。蘇寧練就的"至真至誠，陽光服務"的理念也得到了越來越多消費者的交口稱贊。"至真至誠，蘇寧服務。服務是蘇寧唯一的產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。"這是蘇寧的服務觀，也是蘇寧的企業(yè)基本法之一。蘇寧電器堅持走差異化的戰(zhàn)略路線，通過提供差異化服務區(qū)別于競爭對手。沿著"內(nèi)生增長"途徑和奉行差異化服務戰(zhàn)略，

在蘇寧的發(fā)展線路中本著"服務是蘇寧唯一的產(chǎn)品"這句話，走過了一條從被動到主動，從自發(fā)到自覺的道路。創(chuàng)業(yè)之初的"先賣貨，后進貨"起，張近東就深刻地認識到了服務的價值，深知服務環(huán)節(jié)是顧客滿意的關(guān)鍵所在，要想長遠發(fā)展，蘇寧必須走進客戶的心里，并深深扎下根。張近東從此始終不遺余力地打造蘇寧服務體系，使之成為蘇寧的核心競爭力。蘇寧通過后臺建設(shè)的不斷完善，形成了快捷的購物流程，準確的配送方案，及時的售后服務，24小時的客戶呼叫。

不抽顧客一根煙，上門帶鞋套，雖然是小細節(jié)，卻很讓客戶感動。但是服務成本占整個人工成本的40％，對供應商來說，他們希望服務由當?shù)氐募译娚倘プ?，原則是誰經(jīng)銷誰負責。張近東說，售后服務雖然也賺錢，但是很辛苦，而且利潤也薄，但是必須要做下去。

即使是1993年以后全國的批發(fā)企業(yè)蜂涌至寧海路求貨的時候，蘇寧依然保證準時給顧客安裝到位，并按國家保修規(guī)定提供上門維修服務。至今張近東都認為，蘇寧能夠在那場空調(diào)銷售大戰(zhàn)中脫穎而出，成為江蘇省知名的空調(diào)銷售企業(yè)，專門的售后服務在這場戰(zhàn)役中功不可沒。

嘗到了甜頭的張近東從那時起，意識到服務有可能成為蘇寧的獨特長處，愈加重視用戶服務工作，從此不遺余力地打造蘇寧服務體系，使之成為后來蘇寧的核心競爭力。

1994年，蘇寧成立了專門的售后服務部門，開始了由工程部向售后服務部的全方位轉(zhuǎn)型：從單調(diào)的安裝維修轉(zhuǎn)變成為集安裝、維修、上門設(shè)計、免費保養(yǎng)于一體的綜合性、高附加值的售后服務體系。

新的服務中心面積達500多平方米，張近東對服務的重視可見一現(xiàn)。不但面積大，而且管理愈加規(guī)范。蘇寧對所有用戶資料和售后服務進行嚴格的作業(yè)管理。所有的工人都需經(jīng)過嚴格的培訓、考核后方可上崗，同時公司制定了一套嚴格的管理制度來規(guī)范工人作風，安排專人負責抽查，以及時發(fā)現(xiàn)問題，改善和提高蘇寧服務的質(zhì)量和水平。

伴隨著公司規(guī)模的不斷擴大，零售業(yè)務對蘇寧利潤貢獻的比重上升，為方便消費者購買，蘇寧在南京市開辟了多個連鎖專賣店。銷售方便了，服務工作的方便性便提上日程。蘇寧不斷擴充在南京本地的服務隊伍，在整個家電服務行業(yè)，蘇寧據(jù)說是第一個提出建設(shè)連鎖服務網(wǎng)點的商家。

1998年，售后服務中心確定的網(wǎng)點選擇標準是：以騎自行車到客戶家半個小時為半徑，使工人花在路途上的時間得以減少，要進入居民社區(qū)，貼近用戶。原來的管理和作業(yè)都在大方向那一個點，后來就想把服務管理和服務作業(yè)分開來。南京一共建10個網(wǎng)點，大方向開始成為一個服務管理中心，安裝維修的單子每天從這里分送到10個網(wǎng)點。

那時公司還沒有上ERP，都是靠員工騎著車子全市跑，把材料、需要的設(shè)備包括售后單送到各個網(wǎng)點，各個網(wǎng)點的主管分配單子給工人。在規(guī)范化的要求下。工人們每天早上開晨會，穿著統(tǒng)一服裝，列隊進出網(wǎng)點出發(fā)去用戶家，當天再回到網(wǎng)點交單。進出車輛也都貼著蘇寧的標志。他們每天的一舉一動都會引起居民的好奇與興趣，將蘇寧的形象一點一滴滲透進更多人的心里。蘇寧規(guī)定工人當天必須交單，當天有要求有結(jié)果。與海爾后來廣泛宣傳的"日事日畢"管理異曲同工。

這時的蘇寧已經(jīng)開始重視體系管理。在張近東的要求下，《蘇寧售后服務管理手冊》出籠，連同安裝維修的操作規(guī)范一起，克隆到各分公司，增強了蘇寧服務的統(tǒng)一化、規(guī)范化，更加強了蘇寧總部的管理力度及分公司服務管理的可操作性。

從此之后，蘇寧確立以服務為本的理念："服務是蘇寧的唯一產(chǎn)品，消費者滿意是蘇寧服務的終極目標"，"至真至誠、蘇寧服務"。在實踐中蘇寧已然把服務提升至戰(zhàn)略層面，蘇寧服務不僅成為蘇寧最強大的競爭力和競爭優(yōu)勢，而且成為一種品味、一種精神、一種境界，一個標桿。

最為可貴的是，在轉(zhuǎn)型過程中，蘇寧仍然堅守著自己的價值觀，為顧客提供更好的服務。

1998年，我國長江流域遭遇了特大洪災，洪水過后，天氣迅速變熱，正是空調(diào)銷售的大好時機，蘇寧也為此進行了大量的準備工作。大搞空調(diào)節(jié)，結(jié)果賣了一天就接到了大量顧客的投訴，說售后服務不到位。徹查之后，張近東發(fā)現(xiàn)，原來售后部門擅自改變計劃，不但人手不足而且銷單也不準確。張近東震怒了，他對售后服務經(jīng)理大發(fā)雷霆："如果我現(xiàn)在手里有槍，如果說殺人不犯法，我真想把你給斃了！"

緊要關(guān)頭，方顯英雄本色。張近東立刻做了決定，從第二天開始，所有當天銷售的空調(diào)安裝預約推遲到10天以后！這一舉動實際上等于放棄當年的空調(diào)市場，因為當時正是一年中空調(diào)銷售的最好季節(jié)。

很多員工都傻了：張總難道不想做生意了？那可是空調(diào)銷售的黃金時節(jié)啊。每天高溫三十六七度，用戶都急著買回家降暑，一聽說要10天之后才給安裝，很多人都轉(zhuǎn)身去了別的商場。張近東絲毫不理會大家的爭論和抱怨，調(diào)集了公司所有人員來處理單子，并且對用戶進行電話回訪。同時，他還向廠家求助，調(diào)來了工廠的維護安裝工程師，以解燃眉之急。

那幾天，幾乎所有員工每天只能休息兩三個小時。經(jīng)過努力，原本需要10天的工作，3天就完成了。這次的教訓使得大家終身難忘，就是從那時起，"服務成為蘇寧的唯一產(chǎn)品"、"至真至誠，蘇寧服務"的口號成了全公司的經(jīng)營理念。

正是因為這件事，蘇寧贏得了廣大消費者的認可和信賴?！∫源藶槭?，在南京市民心中，蘇寧的服務形象深深扎下了根。以致今天，很多南京人提起蘇寧，首先提到是他們的服務。甚至有你偶遇的出租車司機都自豪地說，他家的電器除了熱水器外都是從蘇寧買的，即使有的商家可能價錢更低些也不想換了，因為都已養(yǎng)成習慣了！

雖然蘇寧把服務當作產(chǎn)品來做，可是服務畢竟不同于實體產(chǎn)品，服務標準化就是一個必須解決的難題，否則推出的服務一定會在執(zhí)行中走樣。為了實現(xiàn)標準化服務，蘇寧將自己的服務標準直接量化處理。比如呼叫中心接顧客電話時，"快速、迅速"標準量化之后就變成了鈴響三聲，或者說6秒鐘之內(nèi)。比如裝空調(diào)時打墻洞的角度，也有可測量的標準。

蘇寧在其內(nèi)部推行可測量的服務標準，另一方面蘇寧也借助消費者的力量監(jiān)督自己的服務。消費者怎么知道這些標準?一是向消費者進行宣傳，二是通過服務監(jiān)督卡。蘇寧會不定期地推出服務監(jiān)督卡，上面有服務標準，告訴消費者蘇寧最主要的幾項工作應該是怎樣完成的，應該把服務做到什么程度，讓他們監(jiān)督。"

21世紀初，蘇寧鮮明地提出"陽光服務"的口號，在蘇寧連鎖開疆擴土的過程中發(fā)揮了強有力的作用。2005年12月，蘇寧領(lǐng)取了由中國質(zhì)量認證中心頒發(fā)的ISO9000服務體系國際質(zhì)量認證證書，成為首家通過該項認證的國內(nèi)家電連鎖企業(yè)。

蘇寧在推行以服務為核心的戰(zhàn)略管理進程中，經(jīng)歷了不斷調(diào)整的過程。目前蘇寧已經(jīng)構(gòu)建了一個穩(wěn)定、固化的矩陣式組織架構(gòu)，以連鎖店、物流配送中心、售后服務中心、客戶服務中心四大終端為基礎(chǔ)平臺，專業(yè)職能管理與地區(qū)管理相結(jié)合，形成了一個穩(wěn)定的運行架構(gòu)，這是一個中心兩個同心圓服務網(wǎng)絡(luò)管理體系的核心平臺。

連鎖店承擔商品的現(xiàn)場展示、銷售與服務。目前蘇寧正在將全國各地的第二代傳統(tǒng)綜合電器連鎖店升級為第三代以家電、通訊、電腦為代表的3C連鎖店，并根據(jù)區(qū)位不同與顧客群體不同，蘇寧將店面類型劃分為旗艦店、中心店與社區(qū)店。在布局上確保顧客能夠就近方便購買到所需要的產(chǎn)品，將服務滲透到顧客的身邊。