管理變革最有效的方法就是主動(dòng)創(chuàng)造變革

大師如是說(shuō)：為了生存和獲得成功，每個(gè)組織都需要蛻變?yōu)橥苿?dòng)變革的力量。要成功地管理變革，最有效的方法是主動(dòng)創(chuàng)造變革。

--德魯克：《下一個(gè)社會(huì)的管理》

關(guān)鍵詞：成功 管理變革 主動(dòng) 創(chuàng)造變革

主動(dòng)創(chuàng)造變革，昭示了企業(yè)家的一種態(tài)度和精神。德魯克強(qiáng)調(diào)，企業(yè)家總在尋求變革，總在探索變革，總在主動(dòng)地尋找變革所帶來(lái)的機(jī)遇。企業(yè)沒(méi)有理由不在這個(gè)變革的時(shí)代做變革的主人。

通用公司創(chuàng)造了當(dāng)代企業(yè)發(fā)展的奇跡，它被喻為是“創(chuàng)造企業(yè)的企業(yè)”。在韋爾奇執(zhí)掌通用的時(shí)代，通用一直在做變革的主動(dòng)者。韋爾奇是個(gè)活在明天的人，所以他強(qiáng)調(diào)變革，不遺余力地推動(dòng)通用公司進(jìn)行主動(dòng)變革。每個(gè)企業(yè)家，在這個(gè)變革的時(shí)代，都必須把眼光放在未來(lái)，把希望投向明天，而要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，只能放棄過(guò)去，從今天開(kāi)始，做變革的主動(dòng)者。

2000年，華為銷(xiāo)售額達(dá)220億元，以29億元人民幣利潤(rùn)位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位。此時(shí)業(yè)內(nèi)的形勢(shì)也堪稱(chēng)“一片大好”，“網(wǎng)絡(luò)股”泡沫破滅的寒流還未侵襲中國(guó)，國(guó)內(nèi)通信業(yè)增長(zhǎng)速度仍在20%以上。就在這時(shí)，任正非發(fā)表了《華為的冬天》，預(yù)言“冬天”即將來(lái)臨，并且大談危機(jī)和失敗。

這并不是“狼來(lái)了”的戲謔，“華為的冬天”背后隱藏著的含義確實(shí)發(fā)人深省，值得每個(gè)企業(yè)家和管理者認(rèn)真反思。

成功固然是我們所追求的，然而所有的成功不過(guò)是暫時(shí)的，過(guò)于強(qiáng)調(diào)成功而忽略變革的持續(xù)和主動(dòng)性，就勢(shì)必背上成功的包袱，成為昔日輝煌的犧牲品。

例如，在1972年的時(shí)候，IBM、通用汽車(chē)與西爾斯在《幸?！冯s志500強(qiáng)企業(yè)排名中分列第一、第四和第六位。1983年，它們被排在國(guó)家最受推崇的企業(yè)名單之中。然而到1992年，這幾家企業(yè)都處于苦苦掙扎之中，沒(méi)有一家排在《幸?！冯s志500強(qiáng)企業(yè)的前20位。僅僅在1992年，它們便合計(jì)損失了324億美元。1900年美國(guó)排名前25位的工業(yè)企業(yè)中，到1992年只有兩家仍保持在前25位中。這些被淘汰出局的公司的經(jīng)營(yíng)者也曾為公司效益的增長(zhǎng)付出過(guò)極大的心力，但究竟是什么使這些大企業(yè)失去了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)呢？

細(xì)細(xì)品味上面的數(shù)字，我們就會(huì)明白這樣一個(gè)道理，即成功不過(guò)只是一種暫時(shí)的成就，如果企業(yè)不能延續(xù)自己變革的本質(zhì)，那么這種成功只是一種包袱，最終會(huì)導(dǎo)致我們?cè)谧詽M或者無(wú)視變革中失去繼續(xù)成功的能力。

任正非總裁發(fā)表《華為的冬天》后不到一年的時(shí)間，整個(gè)電信行業(yè)就步入了嚴(yán)峻的冬季：2001年由于中國(guó)電信分拆及產(chǎn)業(yè)重組，同時(shí)歐美電信市場(chǎng)迅速飽和，致使國(guó)際光纖通訊產(chǎn)品大量涌入我國(guó)，使國(guó)內(nèi)光纖通訊市場(chǎng)縮小了許多。華為公司傳輸產(chǎn)品銷(xiāo)售額200億元的計(jì)劃落空，最后縮減為80億～90億元。

從華為公司內(nèi)部情況來(lái)看，隨著企業(yè)的高速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)大，內(nèi)在的組織管理矛盾日漸突出，以反官僚化為核心內(nèi)容的組織變革問(wèn)題也越來(lái)越緊迫。

如何按照《華為公司基本法》的要求，建立有效的網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)，徹底地進(jìn)行激勵(lì)性工作再設(shè)計(jì)，在操作層面是一個(gè)巨大工程和難以解決的問(wèn)題。從實(shí)際運(yùn)作過(guò)程來(lái)看，華為公司的二級(jí)矩陣結(jié)構(gòu)存在兩條權(quán)力線，這實(shí)際上很容易陷入雙重兩難困境：項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作承擔(dān)著責(zé)任，而不完全擁有項(xiàng)目資源，這就帶來(lái)諸多不確定性，往往出現(xiàn)“有時(shí)反復(fù)做一件事卻沒(méi)有時(shí)間把事情一次做好”的情況。

當(dāng)然，“華為的冬天”實(shí)際上并非只是華為公司的冬天，正如在《華為的冬天》最后，任正非指點(diǎn)江山地說(shuō)：“沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，病樹(shù)前頭萬(wàn)木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對(duì)兩三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。記住一句話‘物極必反’，這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會(huì)像它熱得人們不理解那樣，冷得出奇。沒(méi)有預(yù)見(jiàn)，沒(méi)有預(yù)防，就會(huì)凍死。那時(shí)，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就能活下來(lái)。”

危機(jī)會(huì)在不知不覺(jué)中到來(lái)，常常會(huì)打得你措手不及。只有應(yīng)對(duì)危機(jī)做出快速的反應(yīng)才有可能幸存。那么，又該如何應(yīng)對(duì)危機(jī)呢？“華為的冬天”，已經(jīng)給了我們答案，那就是要主動(dòng)變革，要持續(xù)創(chuàng)新。

在這個(gè)急速變化的社會(huì)里，不可能存在一成不變的優(yōu)勢(shì)。所以，只有不斷地創(chuàng)新，才能夠讓自己的優(yōu)勢(shì)適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，在不斷的變革中創(chuàng)造新的優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，才能不斷地獲得利潤(rùn)。

現(xiàn)在，許多企業(yè)都處于成長(zhǎng)期或平穩(wěn)發(fā)展期，“太平盛世”最易讓人放松警惕、懈怠不前。但市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變的，在變化中求生存、求發(fā)展的企業(yè)必然要求它的員工有積極創(chuàng)新的意識(shí)和開(kāi)拓創(chuàng)新的能力。

任正非在警示華為的員工時(shí)說(shuō)：“冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問(wèn)題。有些事情對(duì)別的公司來(lái)說(shuō)不一定是冬天，而對(duì)我們的公司可能就是冬天，我們的冬天可能來(lái)得更冷、更冷一些。你有沒(méi)有在春天和夏天就念著冬天的問(wèn)題呢？有沒(méi)有做好應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的準(zhǔn)備呢？”

成功，從某種意義上來(lái)說(shuō)，是企業(yè)的一種包袱，我國(guó)自古就有“驕兵必?cái)　钡恼f(shuō)法。一個(gè)企業(yè)若是以行業(yè)老大自居，就會(huì)喪失應(yīng)有的危機(jī)感，失去創(chuàng)業(yè)期的進(jìn)取精神，故步自封。然而，變化永不停息，企業(yè)的危機(jī)又難以預(yù)料，我們只有不斷地在時(shí)代潮流中運(yùn)用變化，不斷地創(chuàng)新，甩掉成功的包袱，才能幫助企業(yè)及時(shí)調(diào)整策略，才不致丟掉已有的財(cái)富和豐厚的利潤(rùn)，才能使我們的企業(yè)在市場(chǎng)變化中持續(xù)保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，并將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面，創(chuàng)造出巨額的財(cái)富。

“華為的冬天”告訴企業(yè)家一個(gè)基本的事實(shí)：在市場(chǎng)環(huán)境變化莫測(cè)的當(dāng)代，我們不能被動(dòng)地去應(yīng)對(duì)變化，只有主動(dòng)地迎接變革，企業(yè)才能有機(jī)會(huì)活過(guò)冬天，才有機(jī)會(huì)在寒風(fēng)蕭瑟的冬天樂(lè)觀地說(shuō)：“冬天來(lái)了，春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎？”