管理就是管人，管出績效

大師如是說：管理就是管人，管理的任務在于協(xié)助員工互助合作、產(chǎn)生績效，并讓他們發(fā)揮所長、彌補不足。

--德魯克：《新現(xiàn)實--政府與政治、經(jīng)濟與實業(yè)、社會與世界觀》

關鍵詞：互助工作 產(chǎn)生績效 發(fā)揮所長 彌補不足

管理與人息息相關，這要求企業(yè)管理者要尊重員工、重視員工，竭盡全力地促進員工成長，最大限度地幫助員工獲得工作成就感。

香港著名企業(yè)家李嘉誠認為人才對于公司非常重要，甚至比金錢還重要。他廣納賢才，而不在意出身和背景，只要有能力，他均奉為上賓。一個人要成就一番事業(yè)，就必須有得力的人才輔佐。他曾高興地對記者說：“我所取得的成就是大家同心協(xié)力的結(jié)果?！泵襟w形容他身邊有300員虎將，其中100個是外國人，200個是年富力強的香港人。

20世紀80年代中期，長江實業(yè)集團的管理層基本上實現(xiàn)了新老交替，各部門負責人大都是30～40歲的少壯派，其中最引人注目的要數(shù)霍建寧?；艚▽幃厴I(yè)于香港名校港大，隨后赴美深造，1979年學成回港，被李嘉誠招至旗下。他擅長理財，負責長實全系的財務策劃。李嘉誠很賞識他的才學，長江實業(yè)的重大投資安排、股票發(fā)行、銀行貸款、債券兌換等，都是由霍建寧親自策劃或參與決策，傳媒稱他是一個“渾身充滿賺錢細胞的人”。

這些項目動輒涉及上百億資金，由此可以看出李嘉誠對他的器重和信任。1985年，李嘉誠委任他為長實董事，兩年后又提升他為董事副總經(jīng)理。此時，霍建寧才35歲，如此年輕就擔任香港最大集團的要職，實屬罕見。這從另外一個角度可以看出，李嘉誠對人才的重視程度。

管理與人息息相關，還需要企業(yè)管理者設計出一套可以使所有員工公平參與的群體運行體制機制，這個體機制能夠使員工發(fā)揮所長，避其所短。沃爾瑪?shù)娜后w運行機制就極富效率，一直為業(yè)內(nèi)效仿。

中石化海南煉油化工有限公司（以下簡稱海南煉化），這個被譽為中國石化21世紀樣板煉廠的新企業(yè)創(chuàng)造了奇跡，它以最短的時間、最快的速度建成我國20世紀90年代以來第一個整體新建的環(huán)保型煉油廠。它以國內(nèi)領先的煉油技術運營生產(chǎn)，成為國內(nèi)單系列規(guī)模最大的煉油企業(yè)之一。不僅如此，海南煉化創(chuàng)造的奇跡更體現(xiàn)在它運行著一個與老企業(yè)截然不同的管理模式，管理體制上的創(chuàng)新構(gòu)成海南煉化的最大亮點。

海南煉化管理創(chuàng)新首先體現(xiàn)在內(nèi)部管理體制和運行機制創(chuàng)新。一是機構(gòu)高度扁平化，不設車間管理層，建立以經(jīng)理班子、部門、運行班組的扁平化管理模式；二是部門精減，只設十個部門，既是管理部門也是運行部門；三是一人多崗、一專多能，崗位職能高度復合化；四是輔助后勤系統(tǒng)社會化、專業(yè)化，使主業(yè)精干高效。

海南煉化“以崗論英雄”，不管你多高的學歷，多高的職稱，在崗位面前人人平等。海南煉化取消了干部編制，不管你原來任何職，職務高與低，來到這里都變成了員工，即使是做管理，也僅僅是分工的體現(xiàn)。從2004年4月26日奠基、9月16日開始施工建設，到2006年7月底建成、9月底全面投產(chǎn)，海南煉化已經(jīng)創(chuàng)造了無數(shù)個奇跡。被領導和專家給予了設計方案最優(yōu)化、建設周期最短、工程質(zhì)量控制最好、開工組織最周密、安全環(huán)保是優(yōu)良等諸多贊譽。

在20世紀90年代初，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓從周一到周三，每天都要派出大約30名主管去調(diào)查9家沃爾瑪商店和6家競爭對手的商店。他們搜集出很多商品的價格，并進行了對比。在調(diào)查商品價格的同時，這些負責調(diào)查的主管們還會觀察貨物是怎么擺放的，消費者在購買些什么，商店的外觀、氛圍如何，競爭對手采取了哪些新的措施，雇員的反應如何，等等。

這個機制的高效率秘訣在于管理者和現(xiàn)場執(zhí)行之間沒有隔層。沒有隔層的最大意義在于時間和質(zhì)量，沒有延遲，沒有扭曲，沒有懷疑。星期四的早上，沃爾頓召開了一次4個小時的會議，與會的還有約50個經(jīng)理。他們中有考察商店的主管、物流經(jīng)理，還有廣告部負責人。通過考察結(jié)果，他們很快就會做出類似某地區(qū)需要10萬件羊毛衫上架這樣的決定。

觀察家表示，沃爾瑪這套機制運行的關鍵在于，創(chuàng)始人沃爾頓找到了最適合從事調(diào)查工作的人，這個機制保證了調(diào)查人員的效率，保證了因為調(diào)查結(jié)果而決策的效率。通過這樣的機制，能夠使調(diào)查的主管積極工作，使商店的執(zhí)行人員迅速根據(jù)決定進行調(diào)整，使物流和廣告投放人員在團隊運行下高效工作。在這里，人們協(xié)同一致地工作，同時，還增強了責任感。如果有人在工作中沒有盡力，自然就不能為星期四的會議做好準備，在會上馬上就能被沃爾頓看出來。

海南煉化的成功，是管理體制的成功。迪克·布朗就是設計高效管理這種制度體制的高手。他在1999年1月當上了IT服務業(yè)的巨人--電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）的CEO。而在他上任之前，公司龐大的規(guī)模和全球化經(jīng)營使EDS陷入了繁雜的事務中。EDS試圖調(diào)整業(yè)務，但結(jié)果很不理想--業(yè)務大幅萎縮，連續(xù)幾年未能達到贏利預期。

布朗創(chuàng)立了群體運行機制，以保證業(yè)務的成功。其中最重要的一項是每月1次的“執(zhí)行會議”--一個包括來自全球約100個EDS業(yè)務主管的電話會議。在會議中，每個單位的月成果和自年初的累積成果都要被討論到，這樣很快就可以知道誰做得好，誰需要幫助。這使每個部門不得不高效工作，避免居人之后。另外，在與業(yè)績不理想的主管的對話過程中，布朗會刨根問底地詢問，以此使落后者感到壓力，從而迎頭趕上。到1999年底，EDS的群體運行機制表現(xiàn)出效果，公司各級主管把關注點轉(zhuǎn)移到吸引和留住有天賦的人身上，促使人盡其才。同時，公司里的每一個員工對公司自身的成長、客戶滿意度以及責任感的關注也日益增強。EDS的業(yè)績由此直線上升。

管理與人息息相關，這句話揭示了管理的真相：管理的對象是人，管理的服務對象也是人，管理所有達到的經(jīng)濟目標由人來創(chuàng)造。一個懂得充分尊重人的價值的企業(yè)必然能夠興旺發(fā)達，反之，必然會失敗。沒有在“人的管理”上下夠工夫，即便是宏偉大業(yè)也會轟然倒塌。