決斷

清華經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院楊斌博士

這本書跟我此前的想像很不一樣。兩年前，當(dāng)本尼斯將有一本名為《決斷》的新書問世的消息通過出版商傳遞給我的時(shí)候，我頭腦中勾勒出的是本尼斯在以前的著述中對(duì)于“Judgment”的長(zhǎng)期關(guān)注——他始終把它列在領(lǐng)導(dǎo)力的核心組成中，旁邊經(jīng)常是Passion（激情）和Taste（品位）——那時(shí)我把這個(gè)“Judgment”更傾向于理解為“判斷力”，并且是在KSA模型中，屬于A（特質(zhì)）的部分管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）的KSA模型用三個(gè)支柱來看領(lǐng)導(dǎo)力組成，分別是：Knowledge（知識(shí)）、Skill（技能）、Attribute（特質(zhì)）?！乙恢币詾檫@一部分領(lǐng)導(dǎo)力組成，多屬天生或者長(zhǎng)期浸淫（也有關(guān)鍵頓悟）的結(jié)果，對(duì)于很多人來說，常常只能是欣賞艷羨，慧根粗具的，則可以努力學(xué)習(xí)借鑒。

所以，那時(shí)候我猜測(cè)這本書，是老爺子要對(duì)這個(gè)難題進(jìn)行某種盤點(diǎn)，借助他無以倫比的人脈和巧妙的訪談框架本尼斯教授的訪談框架很多時(shí)候帶有較強(qiáng)的引導(dǎo)性，而我的觀察，量級(jí)小一點(diǎn)兒的訪談對(duì)象往往會(huì)受到這個(gè)框架的較大影響。，講述一系列的精彩故事，讓讀者們?cè)陂喿x時(shí)不斷發(fā)出“妙啊”、“大手筆”、“真是天才！”之類的折服贊嘆之聲，管理課堂上的老師又多了一些說書般的段子（本尼斯在這方面是老師們最好的朋友），挺好，只是然后呢？

拿到書稿再看，第一個(gè)沒想到，盤點(diǎn)變成了攻堅(jiān)，作者嘗試要對(duì)這個(gè)只能意會(huì)難以言傳的堡壘，進(jìn)行一場(chǎng)模型性很強(qiáng)的總結(jié)提煉，力圖變成Teachable此處有意運(yùn)用作者在書中不斷強(qiáng)調(diào)的概念TPOV(teachable point of view)——可喻之義或稱為“可傳授的觀點(diǎn)”。，為更多的領(lǐng)導(dǎo)者、學(xué)習(xí)者所用。真的要為這樣一種努力本身而感到敬佩。決斷作為領(lǐng)導(dǎo)這一復(fù)雜現(xiàn)象的核心，“累積了太多令人討厭的可能性”丘吉爾評(píng)價(jià)戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)說到。，也缺少有人就近觀察持續(xù)總結(jié)的機(jī)會(huì)，因此變成了領(lǐng)導(dǎo)力研究中遺憾的空白地帶。非得有大智慧兼大勇氣者，才有覬覦領(lǐng)導(dǎo)王冠上的珍珠的心力。本尼斯自己衡量下來，覺得還不足夠，于是請(qǐng)到了好幫手——諾埃爾·蒂奇。

這本書的作者署名，蒂奇列在前頭，是很應(yīng)該的。這就說到了我拿到書稿后的第二個(gè)沒想到：瞬間變成了鏈環(huán)。書中非常核心的模型，是領(lǐng)導(dǎo)決斷的框架（在第2章中有詳述），具體地體現(xiàn)為一張流程圖（圖2－1第一次出現(xiàn)，后來多次再現(xiàn)），熟悉本尼斯的讀者會(huì)感到，這太不本尼斯了。本尼斯的著述中常有非常好的智慧亮點(diǎn)，邏輯也很絲絲入扣，但是用到一張流程圖，還是有點(diǎn)兒新鮮。作者所強(qiáng)調(diào)的決斷不是結(jié)果，不是“啊哈”似的靈光一閃，而是發(fā)掘出靈機(jī)一動(dòng)背后的積淀與儲(chǔ)備，將它展開為一個(gè)過程，并且充滿著執(zhí)行和調(diào)整，其實(shí)是把決斷從A（特質(zhì)）中往S（技能）上引，解讀為一系列的行為而不是天生的稟賦，這是書名譯作“決斷”而不是“判斷力”的重要原因。

[1][1]蒂奇比較提氣的一點(diǎn)兒，是書中的幾個(gè)大案例，通用電氣公司、紐約領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院，更不要說危機(jī)決斷中?？松?、殼牌、福特汽車的那幾個(gè)精彩案例本書的第9章，只就單章價(jià)值，超過市面上95％的東抄西抄的危機(jī)管理書籍。，都有他長(zhǎng)期的參與介入或者近旁觀察，這種與領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)的“廝混”，補(bǔ)充或者提升了本尼斯所擅長(zhǎng)的訪談以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者行為的梳理升華，也讓我們有機(jī)會(huì)較為完整地看到一個(gè)大的決斷中，每步?jīng)Q斷的因果、偶然和必然、力量的角逐競(jìng)技、戰(zhàn)略與政治的權(quán)衡、小錯(cuò)誤變成學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，等等難得的內(nèi)情，多了許多體認(rèn)的可能。

如果你以前讀蒂奇的書比較少你會(huì)發(fā)現(xiàn)本來也不多，《領(lǐng)導(dǎo)引擎》是很有價(jià)值的一本。，花時(shí)間讀讀書中的第3章——決斷的故事主線。一個(gè)充滿生命力的領(lǐng)導(dǎo)決斷，一方面基于可喻之義（TPOV）確定的方向和價(jià)值取向，少數(shù)人因?yàn)橄嘈哦吹玫?；另一方面，則依賴契合實(shí)際并引人入勝的故事主線，讓多數(shù)人能夠因?yàn)榭吹蕉嘈?。可喻之義，恰恰是讓領(lǐng)導(dǎo)力走下神壇，用這種工具，將自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)積累，拿出來傳授給其他人，把自己的價(jià)值觀和理念，分享給其他人。它的生動(dòng)活潑，它的包容而不強(qiáng)迫，讓大家接受起來更為自然，更能引起心動(dòng)而后行動(dòng)。

在這一章中，蒂奇把自己長(zhǎng)期輔導(dǎo)（或者輔佐）的一位領(lǐng)導(dǎo)者的故事跟大家分享，他就是波音的麥克納尼。一個(gè)完整的案例，讓讀者很容易對(duì)于故事主線的作用了解并躍躍欲試。其實(shí)，我們今天的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練中，故事主線部分仍然是比較弱的。有過“精神力量”至上的一段歲月，讓我們今天對(duì)于愿景激發(fā)、故事動(dòng)員以及相關(guān)的一些行為抱持著較為被動(dòng)、懷疑的態(tài)度，也算是一種矯枉過正吧。事實(shí)上，張瑞敏砸冰箱抓質(zhì)量，王石炒地皮還是造房子的選擇，都是故事主線很好的例子。

第2、3章中留給未來研究者很多空間去開拓。拿“重做循環(huán)”來說，讓我想起了我們?cè)L談柳傳志先生時(shí)，他對(duì)于“復(fù)盤”的看重；讓我想起了訪談管彤賢總裁時(shí)，他強(qiáng)調(diào)的自己成長(zhǎng)中“不貳過”的經(jīng)驗(yàn)。三周前，我主持卡洛斯·戈恩在清華的演講，問他可否分享一些“l(fā)eadership failure”給到場(chǎng)的同學(xué)。他回答說，“我犯過很多錯(cuò)誤(mistakes)，但是，我努力不犯同樣的錯(cuò)誤，而這就需要先承認(rèn)你犯了錯(cuò)。重復(fù)犯同樣的錯(cuò)，才是failure”。重做循環(huán)，最形象地也最深刻地體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)決斷的過程性，甚至動(dòng)態(tài)演化性；而重做之所以能發(fā)生，首先就得要認(rèn)錯(cuò)。書中研究的多位領(lǐng)導(dǎo)者（寶潔的雷富禮特別突出），都是不怕認(rèn)錯(cuò)，并敢于再來的學(xué)習(xí)者。這才是不被神化的基礎(chǔ)。

書中提出的決斷矩陣，特別是四種知識(shí)的分類，非常重要：自我知識(shí)、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)知識(shí)、組織知識(shí)、背景知識(shí)。推動(dòng)變革時(shí)，找到方向感（可喻之義、故事主線）之后，關(guān)鍵的還要有分寸感，而這當(dāng)中，關(guān)于人和人群的認(rèn)知是分寸感的基礎(chǔ)。什么是大多數(shù)，利益在哪里，長(zhǎng)遠(yuǎn)又如何衡量，組織資本積累得如何，我是局外人還是圈內(nèi)人，組織基調(diào)是求變還是求穩(wěn)？這都是你必須回答的問題。從這個(gè)意義上說，每一個(gè)決斷都是政治決斷，每一場(chǎng)變革都是政治運(yùn)動(dòng)。

至于書中的三個(gè)決斷領(lǐng)域：人、戰(zhàn)略和危機(jī)，受到通用電氣公司非常大的啟發(fā)，我也深深認(rèn)同，這確實(shí)對(duì)于中國(guó)今天的企業(yè)也是最為關(guān)鍵的三個(gè)領(lǐng)域，不僅僅因?yàn)樗鼈兏缓瑳Q斷，有賴于決斷，更重要的是，這才是領(lǐng)導(dǎo)者的正業(yè)，才是你投入時(shí)間精力而不枉費(fèi)的對(duì)象。三者又經(jīng)常粘合在一起：一場(chǎng)危機(jī)中常常呼喚更急迫和關(guān)鍵的人和戰(zhàn)略的決斷；戰(zhàn)略的決斷又往往受制于人和危機(jī)的隱患，等等。

書的第4章，有很濃重的本尼斯特征，強(qiáng)調(diào)品格和勇氣對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)決斷的重要意義，這個(gè)強(qiáng)調(diào)并不過分，決斷不是聰明人的聰明把戲，也不是投機(jī)者的投機(jī)游戲。一次、局部也許可以憑借投機(jī)或者小聰明取勝，但是長(zhǎng)期、持續(xù)的成功決斷，背后一定是正直的品格和負(fù)責(zé)任的勇氣的底色。

哈佛商學(xué)院的課程教學(xué)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，經(jīng)常表達(dá)為“education for judgment”，認(rèn)為管理教育中最難學(xué)習(xí)的也是必須借助案例教學(xué)才可以嘗試訓(xùn)練一二的便是這個(gè)judgment，不管它是判斷力還是領(lǐng)導(dǎo)決斷，大家普遍認(rèn)為，這對(duì)于未來的領(lǐng)導(dǎo)者而言，最重要。案例教學(xué)法，非常寶貴的一點(diǎn)兒，就是希望學(xué)習(xí)者將自己擺在一個(gè)決斷者的位置上；而非常不足的一點(diǎn)兒，就是它無法使學(xué)習(xí)者真正承受決斷的成果或者后果，也較為忽視決斷作為一個(gè)過程所包含的執(zhí)行和調(diào)整，這使得我們培養(yǎng)出的人才有了明茨伯格教授所批評(píng)的那樣一種危險(xiǎn)性?！豆芾碚叨荕BA》中對(duì)于哈佛案例教學(xué)法中“偽決策”的游戲有比較尖刻的批評(píng)，也對(duì)于這種訓(xùn)練容易造成MBA學(xué)生的“救世主感”表示了明茨伯格教授一貫的不認(rèn)同和不寬容。如何解決這個(gè)問題，培養(yǎng)過程中的決斷者，培養(yǎng)善于調(diào)整和學(xué)習(xí)的決斷者，這也算是本書的發(fā)現(xiàn)和洞見給我們的管理教育提出的一個(gè)新的挑戰(zhàn)。

盡管我不怎么同意作者“有了正確決斷，其他的一切就沒那么重要了”的觀念，我卻篤信作者“沒有正確決斷，其他的一切都毫無意義”的信念！不僅僅對(duì)于本書中講述的很多的大公司、CEO是這樣，對(duì)于普通日常生活中的我們，何嘗不如此！如果說本書的一個(gè)美中不足，就是它一如既往（本尼斯特色）關(guān)注了CEO和頂層管理者，而沒有將組織中各個(gè)層次、社會(huì)中各色人等的關(guān)鍵決斷給予足夠的重視和分析，當(dāng)然，這也就給我們這些讀者和學(xué)習(xí)者留下了自己寫就自己的領(lǐng)導(dǎo)決斷的空間。

選擇并認(rèn)真讀完這本書，也許未來會(huì)被證明，是你的一個(gè)正確決斷。