經(jīng)濟增長的停滯不前和商業(yè)模式的陳舊過時將使企業(yè)在未來面臨更大的挑戰(zhàn)。側重于對現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務模式的持續(xù)改進是重要的第一步，但忽視了巨大的與清潔技術和金字塔底層未獲得服務的市場相關的商機。事實上，通過超越綠色來論述全部的可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)有助于創(chuàng)造股東價值，并且代表了未來能帶來利潤增長但又遠未被人們正確評價的方法。鑒于此，讓我們將關注點轉向本書的下一部分。

注釋

［1］本章關于可持續(xù)價值框架的討論摘自StuartHartandMarkMilstein,“CreatingSustainableValue,”AcademyofManagementExecutive17(2)(2003):56-69。

［2］這種想法類似于“平衡計分卡”方式[請詳見RobertKaplanandDavidNorton,“TheBalancedScorecard—MeasuresThatDrivePerformance,”HarvardBusinessReview72(1)(1992):71-79]，還有其他的分析工具，這些工具強調(diào)平衡行為組合和需要，目的都是為了延續(xù)公司價值。

［3］安然事件和大量的技術方面的失敗為我們提供了最新的例證，那就是，（在商業(yè)世界的風口浪尖上盡管看起來風光無限）破產(chǎn)是一個特殊的無效平臺，無法通過這個平臺獲得未來的發(fā)展。

［4］誠然，對這些術語的分類代表著我們對它們的屬性的理解。其他人也可能對我們的這種定位提出很好的意見。

［5］HowardRheingold,SmartMobs:TheNextSocialRevolution(Cambridge,MA:PerseusPublishing,2002).

［6］此部分所論述的四種戰(zhàn)略最早見于StuartHart,“BeyondGreening:StrategiesforaSustainableWorld,”HarvardBusinessReview75(1)(1997):6676。我還想感謝我在可持續(xù)發(fā)展研究院的同事——尤其是BrianKelly,DavidWheeler,BryanSmith,JohnEhrenfeld,ChrisGalea,ArtHanson,DavidBell,NigelRoome,JimLeslie,和PatDelbridge——感謝他們透過合理的商業(yè)視角，根據(jù)其對股東價值的影響，幫助我澄清了對可持續(xù)發(fā)展驅(qū)動力量的認識。

［7］請詳見世界可持續(xù)發(fā)展商業(yè)委員會的利維奧?德西蒙（LivioDeSimone）和弗蘭克?波波夫（FrankPopoff）在生態(tài)效率方面作出的最全面的綜合治理意見，這些意見見諸Eco efficiency:TheBusinessLinktoSustainableDevelopment(Cambridge:MITPress,1997)。

［8］AlfredMarcus,ReinventingEnvironmentalRegulation(Washington,D.C.:ResourcesfortheFuturePress,2002).

［9］3MCompany,PollutionPreventionPays,1992videotape.

［10］來自1998年4月，與杜邦公司執(zhí)行副總裁保羅?特伯的私人談話。

［11］PetraChristmann,“Effectsof BestPractices ofEnvironmentalManagementonCostAdvantage:TheRoleofComplementaryAssets,”AcademyofManagementJournal43(4)(1998):663680;andSanjaySharma，andHarrieVredenburg,“ProactiveCorporateEnvironmentalStrategyandtheDevelopmentofCompetitivelyValuableOrganizationalCapabilities,”StrategicManagementJournal19(8)(1998):729-753.

［12］UlrichSteger,“ManagerialIssuesinClosingtheLoop,”BusinessStrategyandtheEnvironment5(4)(1996):252268.

［13］SteveHoefflerandKenKeller,“BuildingBrandEquityThroughCorporateSocietalMarketing,”JournalofPublicPolicyandMarketing21(1)(2002):78-89.

［14］JosephFiksel,DesignforEnvironment:CreatingEco-efficientProductsandProcesses(NewYork:McGraw-Hill,1995).

［15］來自2003年11月，與Dofasco有限責任公司CEO唐?派澤爾的私人談話。

［16］請見歐洲議會和歐洲委員會在《廢舊電器和電子設備》與《禁止在電器和電子設備中使用某些危險物質(zhì)的規(guī)定》中提出的指導性意見，詳見https://europa.eu.int/comm/environment/docum/00347_enhtm。

［17］耐克公司的例子來自HeatherMcDonald,TedLondon,andStuartHart,ExpandingthePlayingField:Nike sWorldShoeProject(Washington,D.C.:WorldResourcesInstitute,2002)。

［18］WilliamMcDonoughandMichaelBraungart,CradletoCradle(NewYork:NorthPointPress,2002).

［19］GaryHamel,LeadingtheRevolution(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,2000);ClayChristensen,ThomasCraig,andStuartHart,“TheGreatDisruption,”ForeignAffairs80(2)(2001):8095;andRobertFosterandSarahKaplan,CreativeDestruction(NewYork:CurrencyBooks,2001).

［20］AlexCounts,GiveUsCredit(NewYork:TimesBooks,1996).

［21］MuhammadYunus,GrameenBankataGlance(Dhaka:GrameenBank,2004).

［22］StuartHartandMarkMilstein,“GlobalSustainabilityandtheCreativeDestructionofIndustries,”SloanManagementReview41(1)(1999):2333;StuartHartandClayChristensen,“TheGreatLeap:DrivingInnovationfromtheBaseofthePyramid,”SloanManagementReview44（1)(2002):5156;andCKPrahaladandStuartHart,“TheFortuneattheBottomofthePyramid,”Strategy+Business26(2002):5467.