哪些問題需要我們?nèi)ガF(xiàn)場呢？

我們又以快速消費品企業(yè)為例。

1. 某地市場進(jìn)度失常。

如果銷售考核的計劃完成情況的報表出來了，你設(shè)一個“跌停板”的警戒線，比如：下降10%是紅線，那么過了紅線的，你就要“御駕親征”去查看一番了。

通常從這幾方面去找銷售量下降的原因：

（ 1 ）經(jīng)銷商的原因。

當(dāng)月銷售量下降大，首先是經(jīng)銷商不打款，順著這條線索往下找，可以發(fā)現(xiàn)一些深層次的原因。

比如：有可能是經(jīng)銷商資金短缺，這時候就要鼓勵他想辦法融資，以保證正常運轉(zhuǎn)；有可能他碰到一些實際的困難，這時候要力所能及地幫他一把。

也可能是他轉(zhuǎn)變了品項的經(jīng)銷重點，你就要善意地對他提出警告，暗示他你可能要另找經(jīng)銷商。

如果他開始轉(zhuǎn)行要搞餐館或開工廠了，你趁早要找到接班的新客戶。

（ 2 ）營銷員的原因。

如果不是經(jīng)銷商的原因，通過經(jīng)銷商的抱怨和你自己的觀察，你要找一下是不是自己廠家派出的營銷員的原因。

比如說，他和經(jīng)銷商有矛盾，你就要找到矛盾激化的根源。如果是他偷懶，管理不力，你就要處罰他。如果是他兼職干別的或另有所圖，更要及時處理。

（ 3 ）競爭對手的原因。

如果以上幾個方面都不是，要看看有沒有強(qiáng)勢的競爭對手殺進(jìn)市場。

很多對手總是先在某一個局部市場發(fā)起沖擊，你越早發(fā)現(xiàn)，在其他地區(qū)布置戰(zhàn)略防御計劃就越主動。

（ 4 ）消費者的原因。

這也是最可怕的原因，比如市場購買力下降，那么市場不景氣會持續(xù)相當(dāng)長的時間。像現(xiàn)在金融危機(jī)，估計市場要一兩年才能復(fù)蘇。

如果是市場有更新?lián)Q代的產(chǎn)品出現(xiàn)，那么要及時買到這個新產(chǎn)品的樣品，讓公司研究人員采取措施。

2. 排名有變化。

不要小看排行榜的作用。

同樣，你也設(shè)立一個名次下降的預(yù)警線。

比如：名次下降兩位以上或者連續(xù)三次都排在最后，就及時報警！

對于名次下降，除了找原因，使用末位淘汰制，是對付養(yǎng)尊處優(yōu)的“老油條”的最佳辦法。公司歷史越久，市場越成熟，這個辦法越有效。

3. 市場格局有變化。

我們可以把市場分為四種類型：

穩(wěn)定的市場，上升的市場，下降的市場，空白的市場。

如果是穩(wěn)定的市場變成下滑的市場，連續(xù)三個月下滑的話，你一定要去找原因。如果是大面積、全局性的下滑，你就要傷腦筋了！

走市場有幾個必去的地方：

（ 1 ）批發(fā)市場。

雖然現(xiàn)在批發(fā)市場的功能萎縮了，但是里面有小企業(yè)最新的產(chǎn)品信息，因為這些小企業(yè)沒有實力進(jìn)大賣場。同時，還有老產(chǎn)品的最真實的價格情況，因為批發(fā)市場的價格，決定著產(chǎn)品的利潤空間。如果價格體系有問題，則商業(yè)網(wǎng)的穩(wěn)定就有問題。

（ 2 ）最好、最大的賣場。

在這里，可以看到各大企業(yè)最先進(jìn)、最新鮮的促銷手段的表演。促銷的策劃，是競爭的幕后最專業(yè)、最辛苦的創(chuàng)造活動。

而一個活動，不管它在背后策劃多久，最終要在市場終端展示出來。

它一展示出來，辛苦三個月、半年策劃出來的東西，你看半個小時就學(xué)會了。當(dāng)然，是否要模仿去用它，讓它效用降低，或反其道而行之，去針對性打擊它，是另外一回事。

（ 3 ）經(jīng)銷商的倉庫。

以前有句話，叫做不看倉庫，等于不看市場。為什么這么說呢？

庫存，是最能反映市場真實情況的指標(biāo)之一。

比如有些經(jīng)銷商連續(xù)幾個月打款發(fā)貨，但是貨都壓在倉庫里，到時你還得幫他處理退貨；有些經(jīng)銷商連續(xù)幾個月只要一點點貨，而市場又不飽和，原來他在拿到你的總經(jīng)銷權(quán)后，為了牟取暴利，居然自己去找假冒廠家。

這些幕后的黑暗面，你多走幾家倉庫就會慢慢發(fā)現(xiàn)了。

通過以上的案例與分析，我們知道，決策并不神秘，而且每個老板都有自己的風(fēng)格，有些大膽、冒進(jìn)，有些謹(jǐn)小慎微，不一而足。管理學(xué)告訴我們，決策：只有滿意，沒有最好！

我們看名人傳記，那些成功人士個個英明神武，對市場步步為營、神機(jī)妙算。其實，那些都是“事后諸葛”的捧腳之作、小說家言，現(xiàn)實遠(yuǎn)不是這么回事。

決策風(fēng)險計算法：

決策風(fēng)險= 成功概率的N次方（N為實施步驟的次數(shù)）

我們知道，決策的博弈模型，是在有七八成把握時，就抓住機(jī)遇，大膽拍板。

也就是說，還有兩三成的風(fēng)險是我們必須面對的，而這還僅僅是第一次決策。當(dāng)我們的項目往前推進(jìn)時，我們就要面臨第二次、第三次的調(diào)整或修正性決策。

這一系列的決策，形成一條決策鏈，需要不斷地修正很多東西。否則，有七八成把握的事，往后推進(jìn)到第三步，成功概率的三次方就是了，也就是說，到?jīng)Q策鏈的第三環(huán)，我們還刻舟求劍、固執(zhí)己見的話，我們的項目就變成賭博了。

再往下和對手過幾招，再在市場里摔打幾下，不調(diào)整決策修正錯誤的話，我們的投資或競爭方案，就變成買彩票了。

所以，一個好的決策，越簡單越好，最好的決策是一步實施到位。

如果你的決策要通過多步實施，那么第一次決策之后，要通過不斷地看報表、走現(xiàn)場，不斷地調(diào)整策略，把每次決策調(diào)整，都當(dāng)做是第一次新的決策來慎重對待。這樣每調(diào)整一次，風(fēng)險就又降低了一些。

你不要以為這是講故事，有多少上億元的“三拍”項目就這樣停在那里，原因就是：

一拍，決策，“拍腦袋”：就這樣，沒錯。

二拍，執(zhí)行，“拍胸口”： 我保證，沒問題。

三拍，搞不下去了，“拍屁股”——走人了！

那種出高價請策劃大師，出幾個金點子，花重金請咨詢公司，想做一個一勞永逸的方案的“英雄”事跡，最好不要出現(xiàn)在我們身上。

有句廣告語，“沒有最好，只有更好”，就是對決策的最好總結(jié)。決策是將來當(dāng)老板的核心工作之一，在打工階段就有機(jī)會作決策，是閱歷積累的絕佳機(jī)會。