林子大了，什么鳥都有，遇到職場小人也是在所難免的事。多數(shù)人對(duì)待“渾人”，都本著“寧愿得罪十個(gè)君子，不愿得罪一個(gè)小人”的原則。而斯坦福大學(xué)教授羅伯特·薩頓在《論渾人》一書中，卻提出了截然不同的觀點(diǎn)，那就是：干掉他們！職場無渾人。該理論于2004年入選為《哈佛商業(yè)評(píng)論》突破性觀念。

在對(duì)小人動(dòng)手之前，首先要確定什么是真正的小人，免得誤傷好人。小人的勾當(dāng)一般包括：人身侮辱、侵犯他人的“私人空間”、突然的身體接觸或威脅、下流笑話或“奚落”、郵件騷擾、貶低他人、習(xí)慣侮辱人、無理插嘴、兩面三刀、擺臭臉、對(duì)他人熟視無睹等等。如果某個(gè)人連續(xù)侵犯多個(gè)比自己地位低的受害者，那就是公認(rèn)的小人。但一兩件類似的事并不能說明一個(gè)人就是小人。

通過對(duì)職場恃強(qiáng)凌弱的調(diào)查，惡劣行徑大多是上司對(duì)下屬的，約50%～80%，同級(jí)別的約20%～50%，部下要挾上級(jí)的不到1%。有意思的是，調(diào)查結(jié)果顯示：男人更喜歡欺負(fù)男人，女人更喜歡欺負(fù)女人。

雖然谷歌、西南航空都采取了“組織無小人”的原則，但不少企業(yè)對(duì)業(yè)績靠前的小人更多地采取容忍的態(tài)度。薩頓認(rèn)為，這是沒有好好計(jì)算小人帶來各種成本的緣故。上級(jí)行為不當(dāng)，員工辭職率激增，留下的人滿意度降低，對(duì)雇主的義務(wù)感減少了。英國曾對(duì)5000名公司員工做了調(diào)查，結(jié)果現(xiàn)實(shí)有25%的直接受害者和20%的目擊者都選擇了辭職。

在美國硅谷一個(gè)公司的老總手下，有一個(gè)能力超強(qiáng)的銷售員，業(yè)績歷來都排在前列，但他經(jīng)常辱罵下屬及同事。公司最后算了一筆賬，數(shù)據(jù)顯示他的不當(dāng)行為造成頂頭上司、人事部、高級(jí)主管、企業(yè)法律部不斷花錢、花時(shí)間給他消災(zāi)，再加上不停地給他找新秘書的費(fèi)用，總共加起來占到他創(chuàng)造價(jià)值的60%。更要命的是，對(duì)這樣的渾人的縱容將會(huì)創(chuàng)造一種不道德的企業(yè)文化，從而傷害企業(yè)根基。

“無小人原則”如何執(zhí)行？首先，組織要用言行公開表明自己的立場，其次要把法則融入聘用和解聘政策。再次，處理渾人的時(shí)候注意手腕。有位CEO剛上任，雖然他想把25位小人高管一塊拉出去“斃”了，但仍采取績效考核的方式，用光明正大的辦法逐漸解決了他們。最后，高管更力求創(chuàng)造一種不易滋生小人的文化。有調(diào)查顯示，最高薪水與最低薪水差距大的組織，比兩者差距小的組織更易產(chǎn)生小人。因?yàn)楦邫?quán)力會(huì)帶來財(cái)富，所以人們會(huì)“鋌而走險(xiǎn)”。雖然平安總裁馬明哲對(duì)其同僚都說他的6000多萬年薪是合理的，但這也置平安于易生小人的危險(xiǎn)境地。

“無小人原則”也適用于顧客。西南航空的一位副總裁看到一位顧客沖著員工咒罵，甚至還用身體威脅。于是，他對(duì)這個(gè)人說，要是你能乘坐其他公司飛機(jī)，大家都開心。最后他把這個(gè)顧客帶到另一家航空公司，給他買了張票。

當(dāng)然，“無小人原則”并不是要把組織變成沒有爭論的“軟腳蝦天堂”，因?yàn)檫m當(dāng)?shù)哪Σ劣袝r(shí)是有利的。英特爾前CEO安迪·格魯夫固執(zhí)己見，喜歡爭辯，但他同樣歡迎別人提出不同的觀點(diǎn)。在相互尊敬的基礎(chǔ)上鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)百家爭鳴，就能收獲更多更好的點(diǎn)子。

如果你不是企業(yè)最高層，那么就要做好與小人打交道的準(zhǔn)備，因?yàn)檎乙粋€(gè)沒小人的公司談何容易。要避免中小人“毒”，第一要調(diào)整對(duì)眼前卑劣行徑的看法，要明確遭到小人侮辱并不是你的錯(cuò)。第二是不與壞人狼狽為奸，保持冷漠與情感上的疏遠(yuǎn)。可以采取與小人限制接觸，比如用電話會(huì)議，會(huì)議盡量要短，從而保護(hù)自己的身心健康。第三是不與控制不了的強(qiáng)大勢(shì)力拼命，盡量把著眼點(diǎn)放在小處，通過一點(diǎn)一點(diǎn)工作，幫助自己的同事對(duì)付小人，削弱小人的勢(shì)力。第四，如果你真的無法容忍、無法抗?fàn)?，那么就選擇離開。

當(dāng)然，適當(dāng)為小人之事也可能帶來意想不到的結(jié)果。蘋果CEO喬布斯脾氣暴躁，苛刻的批評(píng)讓周圍人抓狂，甚至逼得一些人辭職。然而，這也是他成功的關(guān)鍵。當(dāng)然，倘若你本人脾氣大，最好能找個(gè)能寬慰的人的與你合作。但隨時(shí)隨地地做小人，是行不通的。

如果你時(shí)刻表現(xiàn)得像個(gè)小人，那你可能需要治療。你可以吃點(diǎn)百憂解，或上個(gè)制怒學(xué)習(xí)班，搞搞超然冥想什么的。對(duì)于多數(shù)人來說，遏制內(nèi)心的小人比學(xué)習(xí)如何對(duì)付小人更有現(xiàn)實(shí)意義。

 學(xué)會(huì)利用小人之“德”

很多企業(yè)的高層管理人員在事業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，便開始清理隊(duì)伍，尤其是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍進(jìn)行大清洗，這種人事動(dòng)蕩可以理解為“把君子留下來，把小人清理掉”。其實(shí)，這種清理小人的思想有著久遠(yuǎn)的文化淵源。 

首先，這不得不讓我們想起諸葛亮，在《出師表》中，提到的一個(gè)很經(jīng)典的言論：“親賢臣，遠(yuǎn)小人?！边@個(gè)說法對(duì)以后的管理者產(chǎn)生了很深遠(yuǎn)的影響。小人重利輕義，那么的不討人喜歡，我們是不是要徹底疏遠(yuǎn)他們呢？ 

先來看一則關(guān)于孔子的小故事。有一個(gè)典故叫做“孔子逸馬”。話說孔子在東游的時(shí)候，乘坐的馬車不小心將路邊的麥苗壓倒了一片，種地的老農(nóng)當(dāng)然不肯放行。眼看著車行受阻，于是孔子就讓顏回前去勸老農(nóng)讓路，誰知先后派去的顏回和子路都“擺不平”這件事。這時(shí)，孔子發(fā)現(xiàn)無人可派，只能讓給自己趕車的車夫前去。出人意料的是，車夫幾句話就把攔路的老農(nóng)勸說開了，車隊(duì)得以繼續(xù)前行。

論學(xué)識(shí)和才華，顏回和子路不知要比車夫高出多少倍，但是面對(duì)一個(gè)急了脾氣的、沒什么文化修養(yǎng)的老農(nóng)，兩個(gè)人的才華還抵不上一個(gè)車夫的幾句說詞有效。且不論車夫是不是小人，只看故事的結(jié)果就可得出這樣一個(gè)結(jié)論：每個(gè)人都有自己的舞臺(tái)，小人也會(huì)有其發(fā)揮的空間。 

其實(shí)這里講的小人之“德”，指的是小人之“用”。有些事情君子是做不到的，但是小人憑借其自身的優(yōu)勢(shì)則可能完全能夠勝任，這就得看管理者是不是懂得小人的妙用了。因?yàn)槿斡镁尤菀?，管理起來也容易；而小人就不一樣了，不僅看著不順眼，管起來也不容易，但還是必須用，一定要有這樣的心胸才行。 

用君子，用的是人品；用小人，用的則是智慧。因此，對(duì)于“親賢臣，遠(yuǎn)小人”這個(gè)說法，我們要改成“親賢臣，治小人”。無論你面對(duì)的是老虎還是老鼠，都不要畏懼，也不要讓他們處在自己的視線之外，要運(yùn)用一些手段把他們馴服，讓他們接受組織規(guī)范并為組織做貢獻(xiàn)，這就是所謂的“管理者要能站在自己頭腦之上”。