塞利格曼的核心研究發(fā)現(xiàn)是“習(xí)得性無助”（Learned Helplessness ）和“歸因方式”間的關(guān)聯(lián)。他解釋道：“習(xí)得性無助是一種放棄態(tài)度，認(rèn)為怎么做都沒有用。歸因方式是指習(xí)慣性地向自己解釋某件事情發(fā)生的原因。它可以用于調(diào)節(jié)習(xí)得性無助。樂觀的歸因方式可以終止無助感，悲觀的歸因方式則會使無助感繼續(xù)擴(kuò)散?！比缓螅脛e人的研究成果來說明悲觀是造成抑郁、不作為、惰性、焦慮和生理疾?。òㄔ缢溃┑闹饕颉Ｍ瑫r，他還發(fā)現(xiàn)“悲觀主義是一種自我滿足。悲觀主義者不執(zhí)著地迎接挑戰(zhàn)（哪怕成功觸手可及），因此經(jīng)常失敗……按照他們的歸因方式，挫折就等于災(zāi)難，而災(zāi)難則等同于徹底的毀滅?！?nbsp;

領(lǐng)導(dǎo)水平制約團(tuán)隊和組織發(fā)展

有許多管理者，他們立志要管理和培養(yǎng)他人，卻沒有學(xué)會如何管理和培養(yǎng)自己。他們雖有提高團(tuán)隊或組織績效的良好意愿，可他們卻沒有先完善自己。有不少人的表現(xiàn)恰恰印證了馬克·吐溫的那句話：“沒有比其他人的習(xí)慣更需要改變的東西了?！?nbsp;

組織和個人績效之間常常存在著脫節(jié)，以下舉例為證：

◆ 悲觀的管理者推動所在公司去爭奪市場和行業(yè)中的頭把交椅，同時卻埋怨經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好等外部因素導(dǎo)致他們的績效下降；

◆ 管理者不提升自我能力，卻制定戰(zhàn)略來建立“學(xué)習(xí)型組織”； 

◆ 管理者定下團(tuán)隊和組織的愿景、價值觀和使命陳述，卻沒有明晰個人的愿景、原則和目標(biāo)；

◆ 管理者發(fā)起改進(jìn)客戶服務(wù)的活動，自身卻只會命令、指揮和控制，而不是服務(wù)于組織內(nèi)部的客服人員；

◆ 管理者推廣實施持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)活動，而自身卻不夠投入；

◆ 技術(shù)式管理者主張采取風(fēng)險性舉措和創(chuàng)新行動，而自己負(fù)責(zé)監(jiān)管僵化的系統(tǒng)和流程；

◆ 管理團(tuán)隊內(nèi)部成員各自為政，部門保護(hù)主義之風(fēng)盛行，彼此間相互打壓，同時卻想打造以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的組織；

◆ 管理團(tuán)隊一盤散沙，毫無時間管理觀念，卻在為大家設(shè)定目標(biāo)、安排優(yōu)先事宜和制定紀(jì)律；

◆ 管理者缺乏提升自我的具體計劃、步驟和習(xí)慣，卻在制訂大規(guī)模的組織變革和改進(jìn)計劃；

◆ 管理者本人不愛聽?。ú⒈砺冻鰜恚﹦e人對自己的反饋，卻在為大家制定績效評估系統(tǒng)和考核指標(biāo)。

你帶領(lǐng)的團(tuán)隊或組織將打下你的烙印，這一點(diǎn)不可改變。那種把自己和組織“分割”開來的做法無法奏效。原因如下：首先，除非你是一位超級演員，否則不可能人格分裂成截然不同的兩個人，帶領(lǐng)大家去做一些與自身習(xí)慣、技能和性格格格不入的事情；其次，每個人的“鑒假雷達(dá)”和“測試儀表”都會因為過度使用而變得更為靈敏。從小到大，我們沒少見那些道貌岸然的教會領(lǐng)袖涉嫌性丑聞，肥頭大耳的醫(yī)生告誡我們要保持身材，食言而肥的政客騙取選票，管理者在公司效益下滑時也能缽滿盆溢……城市公交管理人員從不搭乘公交，咨詢培訓(xùn)機(jī)構(gòu)本身就缺乏管理……諸如此類，不勝枚舉。