我們總是很狹隘地觀察世界，用一種非此即彼的二元模式描述一切：“不公”或“平等”“封閉”或“開放”“內(nèi)向”或“外向”“個(gè)人”或“集體”“有利”或“無利”“合理”或“荒謬”“正確”或“錯(cuò)誤”“事實(shí)”或“想象”“堅(jiān)硬”或“柔軟”“激動”或“平靜”“縱向”或“橫向”等。但是，對于高績效者而言，他們的眼界不再受到“非此即彼”的限制，而是上升到了“兼而有之”的認(rèn)知層次。他們看到的不只是事物截然不同的兩面（而大多數(shù)人還都囿于這種矛盾當(dāng)中），而是權(quán)衡這兩個(gè)對立面，然后找到第三個(gè)著眼點(diǎn)。正如查爾斯·漢迪教授在《悖論的時(shí)代》（The Age of Paradox）中所說：“矛盾無須解決，只要將其管理好即可?！?nbsp;

管理矛盾的關(guān)鍵是必須找到適合現(xiàn)有環(huán)境和狀態(tài)的平衡點(diǎn)（見表1.3）。

也就是說，我們要學(xué)會處理“兼而有之”情況中的模糊地帶。很多平衡點(diǎn)一直處于動態(tài)變化之中，而在高速變革的今天，平衡點(diǎn)的變動比以往更快。18 世紀(jì)法國哲學(xué)家伏爾泰曾經(jīng)說過：“懷疑并不令人愉悅，但確定必是一種荒謬?！边@句話現(xiàn)在看來更有意義。

績效平衡三角

隨著成就咨詢機(jī)構(gòu)同客戶開始實(shí)施“通往卓越”項(xiàng)目（同湯姆·彼得斯聯(lián)合開發(fā)的企業(yè)文化變革項(xiàng)目），我也變得越發(fā)不安起來，總感覺有些地方不妥。在《追求卓越》一書中，彼得斯和沃特曼列舉了極具說服力的案例來反駁管理的“合理模型”。他們堅(jiān)持認(rèn)為應(yīng)該重視人（客戶和員工）而不是流程，應(yīng)該重視實(shí)際行動而不是理論分析，應(yīng)該重視價(jià)值導(dǎo)向而不是財(cái)務(wù)目標(biāo)。當(dāng)然，組織還必須避免機(jī)構(gòu)臃腫、專權(quán)獨(dú)斷、等級森嚴(yán)等弊病。但我同時(shí)也了解到，一些公司有進(jìn)取心和活力，堅(jiān)持以人為本和顧客導(dǎo)向，但它們也陷舉步維艱的經(jīng)營困境。原因何在？主要是因?yàn)榧夹g(shù)落后，它們甚至用鞋盒裝賬本，而且某些管理者還抱著想當(dāng)然的想法來管理企業(yè)。在我看來，真正的問題在于找到平衡點(diǎn)，所以我寫了第一部書《VIP 策略》，其中提到最初版本的“績效平衡三角”（Triangle Mode）。我同許多管理團(tuán)隊(duì)合作，把“績效平衡三角”應(yīng)用到組織改進(jìn)的關(guān)鍵問題中。此外，在我對“績效平衡三角”進(jìn)行持續(xù)研究之后，“績效平衡三角”模型得到了進(jìn)一步完善。圖1.1 三條邊代表了實(shí)現(xiàn)高績效必須保持平衡的三個(gè)方面。