精力和任務(wù)分散

在一家占據(jù)市場主導(dǎo)地位的全國性大型零售企業(yè)中，高管團隊認(rèn)為必須進行根本性的變革以提升客服質(zhì)量和削減成本開支，于是他們聘來顧問，在倉儲、物流、市場定位、店鋪翻修、生產(chǎn)線改造、客服培訓(xùn)和信息技術(shù)等方面進行了一系列變革。然而，上述變革的重點并不具體，改革工作在執(zhí)行過程中也缺乏協(xié)調(diào)，每個團隊各行其是，只管自己的事務(wù)和項目，不同其他部門溝通。結(jié)果，大部分項目都在“政治”對抗、分化割裂和混亂中艱難前行?，F(xiàn)在，該企業(yè)正在遭受市場新涌現(xiàn)出的高績效競爭對手的沉重打擊。

不幸的是，上述案例并非個案，在衛(wèi)生保健、金融服務(wù)和其他部門，此類例子比比皆是。很多變革過于狹隘和孤立。人們對問題往往缺乏全面和系統(tǒng)性的認(rèn)識。改革團隊總是在整個流程或系統(tǒng)的某個環(huán)節(jié)上進行改進工作。舉例來說，人們常說的“全面質(zhì)量管理”（Total Quality Management ，簡稱為“TQM”）實際上是“部分質(zhì)量管理”（Partial Quality Management，簡稱為“PQM”）。真正高效的質(zhì)量改進活動會把“Q”（質(zhì)量）從TQM 項目中剔除，從而將“全面質(zhì)量管理”變成“全面管理”流程。

知行不合一

幾年前，我遇到一位經(jīng)理人，他倡導(dǎo)高管們踐行湯姆·彼得斯和鮑勃·沃特曼的《追求卓越》一書的概念。可是那些高管讀完此書之后，斷定無須學(xué)習(xí)和應(yīng)用書中的原則，并對自己的公司沒有列入書中的“卓越公司名錄”表示憤慨。這名經(jīng)理人說：“我當(dāng)時真是哭笑不得。盡管他們也滿口管理方面的流行詞匯，比如‘價值導(dǎo)向’、‘貼近顧客’、‘以人促產(chǎn)’和‘杜絕瞎忙’等，但他們言行不一致，說一套做一套。最可怕的是，他們堅信我們公司已經(jīng)很‘卓越’了?！爆F(xiàn)在，這家公司舉步維艱。

理解“變革”和“績效”的概念跟實際應(yīng)用是兩碼事，可是很多人把它們混淆了。他們也不清楚戰(zhàn)略制定和執(zhí)行之間的差別所在。一項計劃或一門技術(shù)不管前景多么光明，在別的組織開展得多么有聲有色，或者被理解得多么透徹，若是得不到有效的實施，花在上面的時間就純粹是浪費。如果說知識不足很危險，那么推行“半生不熟”的改進舉措就可謂致命了。

缺乏反饋

知行不合一的主要原因是缺乏反饋。不管是育兒、訓(xùn)練、教授或者領(lǐng)導(dǎo)他人，如果想有所收獲或加以改進，關(guān)鍵是要弄清楚自己究竟做得如何。可是，最需得到反饋的人卻對此最不上心。他們忙不迭地忽略自己的錯誤，只是一味地去糾正別人。他們沒有認(rèn)識到：自己最大的毛病就是對自身行為的后果缺乏認(rèn)知。最終，他們的學(xué)習(xí)力嚴(yán)重缺乏，個人成長和發(fā)展遭到妨礙。

在大多數(shù)團隊和組織中，對“反饋”的厭惡造成了對許多柔性問題缺乏有效評估，如沒能夠定期進行嚴(yán)謹(jǐn)有效的評估以了解客戶的價值認(rèn)知、團隊成員對團隊績效的看法、組織風(fēng)紀(jì)、領(lǐng)導(dǎo)力水平和企業(yè)文化狀況等。缺乏上述反饋，就難以真正地改變做法和進行持續(xù)變革。

進行技術(shù)式管理

很多組織的變革過度依賴硬性的分析管理工具、技術(shù)和專業(yè)知識，而對“柔性的人的問題”缺乏應(yīng)有的重視。人們總是容易缺乏激情去使用非人格化的變革工具和技術(shù)打造激動人心的成功未來。這種官僚式的“技術(shù)式管理”還導(dǎo)致組織制定出的計劃過于僵化。做計劃時沒有進行實驗、試點和“笨拙嘗試”，結(jié)果團隊和組織無法抓住悄然出現(xiàn)的意外機會。