這就是本書中關(guān)于“經(jīng)營”的概念。制訂合理有效的年度經(jīng)營計劃，首先要在基礎(chǔ)概念上統(tǒng)一認知，否則本書的各種工具、模板、表格和工作模型非但不能給企業(yè)帶來收益，還會攪亂組織既已形成慣性的管理秩序。

經(jīng)營計劃能帶來什么

一個公司可以沒有戰(zhàn)略，可以沒有組織建設(shè)的工作，但它每年都必須要做一件重要的工作――制訂年度經(jīng)營計劃。

當一個公司只有幾個人，規(guī)模很小的時候，或許用不上年度計劃，因為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者可以隨機決定每天該做什么?？僧斀M織規(guī)模逐步變大，變成幾十人、幾百人時，再由管理者向每位員工發(fā)送行為指令就變得很困難了，因為管理者很難告訴每位員工每一天、每個月該做些什么。

隨著組織的發(fā)展，公司的部門也在增多，會由原來的一個部門逐步變成七八個、甚至更多的部門。這時候，各個部門之間的工作更需要良好地協(xié)調(diào)與配合，否則就會出現(xiàn)問題。

比如說銷售部制訂了一個改良產(chǎn)品外包裝的計劃，認為成功實施后能有效地縮短與競爭對手的產(chǎn)品包裝差距，并能提高至少10%的銷售額。當銷售部歡天喜地地把這個項目傳遞給生產(chǎn)部的時候，卻遭到了生產(chǎn)部的拒絕。生產(chǎn)部門反饋回來的信息表明，為了節(jié)約成本，生產(chǎn)部采用統(tǒng)一采購的方式準備產(chǎn)品外包裝材料，現(xiàn)在已經(jīng)把一年的材料統(tǒng)一采購入庫，如果這時候改變外包裝形象，無異于將已經(jīng)準備好的大部分包裝材料統(tǒng)統(tǒng)作廢，從而會造成成本上升，盡管銷售額有可能上升，但總利潤可能會下降。

表面看上去，這是企業(yè)部門間溝通沒有處理好的案例，可實際問題卻是年度經(jīng)營計劃出現(xiàn)了問題。如果在每年年初的時候，各個部門都能將自己的主要工作計劃好，銷售部提出在六月更換新包裝的計劃，生產(chǎn)部自然就只能采購半年的包裝材料，部門之間的工作就會無縫鏈接起來，形成協(xié)調(diào)的組織秩序。

因此，制訂合理的年度經(jīng)營計劃，是任何組織、任何企業(yè)都必須完成的工作。

年度經(jīng)營計劃是一項最重要的、解決企業(yè)經(jīng)營問題的基本功。這個基本功要是掌握不好，企業(yè)就很難長治久安，常會出現(xiàn)內(nèi)憂外患的局面。本書會詳細介紹眾多國際著名公司是如何有系統(tǒng)、有步驟地組織制訂每年度的經(jīng)營計劃，以及如何使這個計劃對年度工作具有實際的指導(dǎo)意義，使其與企業(yè)的長遠戰(zhàn)略良好地銜接在一起。

同時，掌握了這項重要的基本功，還能幫助企業(yè)建立一套與市場競爭相適應(yīng)的量化管理模式，從整體上降低組織成本，提高業(yè)務(wù)管理水平和經(jīng)營效率。

可以很負責地說，這套年度經(jīng)營計劃制訂體系，經(jīng)過了數(shù)年的沉淀和提煉，并在一些知名企業(yè)實踐執(zhí)行，取得了理想的結(jié)果。一些企業(yè)導(dǎo)入一年后，就實現(xiàn)了銷售額與純利潤的翻番。這套計劃模式不是憑空想象出來的，而是依據(jù)國際成型的管理模型推導(dǎo)出來的，并在實踐中得以升華與完善。因此，我們有理由相信，它將引導(dǎo)企業(yè)成功走出依據(jù)經(jīng)驗制訂計劃的風(fēng)險陷阱，讓企業(yè)依據(jù)邏輯、依據(jù)數(shù)據(jù)、依據(jù)科學(xué)完善經(jīng)營體系，實現(xiàn)最關(guān)鍵的三個轉(zhuǎn)變：

從經(jīng)營機會到經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變！

從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變！

從經(jīng)營個體到經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變！