思維模式和文化挑戰(zhàn)

大多數(shù)大公司在與小公司合作方面都有豐富的經(jīng)驗——這些合作的形式包括合資、技術合作、許可經(jīng)營等等。然而，若要說到大范圍的創(chuàng)新合作時，比如面對數(shù)量更多、范圍更廣的合作者——大多數(shù)公司經(jīng)驗有限。高層管理人員首要需要解決的問題是如何采用以網(wǎng)絡為中心的辦法開展創(chuàng)新活動。公司應該如何看待這樣的合作機遇？高層管理人員應該如何制定創(chuàng)新戰(zhàn)略，做到既充分發(fā)揮內部潛力，又不失時機地利用外部機遇？公司應該如何確定宏偉的創(chuàng)新架構或思維方式，公司在這樣的架構下與外部人士合作，并決定合作的方式？高層管理人員應該如何與公司中的其他成員交流，并鼓勵他們適應這種思維方式？

對于一些著名的大公司（如3M公司、杜邦公司、柯達公司）來說，他們積累了可觀的研發(fā)成果，擁有眾多的研究人員和技術專家，所以對他們構成的主要威脅是自以為是：“我們無所不知”。這種“非我莫屬”綜合癥嚴重阻礙了公司從外部接受新思想。所以，公司應該著力克服“非我莫屬”綜合癥，接受合作創(chuàng)新的思維模式。

IBM公司已經(jīng)認識到，要充分利用開源社區(qū)和創(chuàng)新社區(qū)的力量，就必須放棄對傳統(tǒng)創(chuàng)新活動的嚴格控制?？上驳氖?，IBM公司的高管之一琳達·桑福德最近出版了一本著作，書名就體現(xiàn)了這一思想——《棄舊迎新》。接受這種文化轉變的觀點并不難，但是要真正實現(xiàn)它，尤其是在擁有很長成功歷史經(jīng)驗的組織中實現(xiàn)它，卻極具挑戰(zhàn)性。

環(huán)境挑戰(zhàn)

企業(yè)面臨的第二個挑戰(zhàn)是了解以網(wǎng)絡為中心的創(chuàng)新環(huán)境，并且將這種環(huán)境與公司特有的創(chuàng)新環(huán)境結合在一起。

有證據(jù)顯示，IBM公司和寶潔公司等都已經(jīng)在不同的環(huán)境中成功地使用了創(chuàng)新網(wǎng)絡。比如，IBM公司開始使用開源模式，并已投入了許多資源用于產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新。同樣，寶潔公司通過聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)活動與許多外部創(chuàng)新網(wǎng)絡（如InnoCentive網(wǎng)站和Nine Sigma公司）合作，為公司贏得了很高的聲譽。

雖然這些案例所顯示的是不同的網(wǎng)絡化創(chuàng)新方法，但是這些并不是僅有的方法。面對多樣的方法，人們也會提出一些問題：是否有一定的規(guī)矩用來識別或分析以網(wǎng)絡為中心的創(chuàng)新模式？一共有哪些模式？一個組織對于所處的獨特環(huán)境，怎樣評估和選擇最合適的網(wǎng)絡創(chuàng)新方法？還有，在這種協(xié)同創(chuàng)新活動中，是否應該有一個組織來充當領導角色？企業(yè)中的哪些項目適用于協(xié)同創(chuàng)新？所有這些問題都與環(huán)境有關。如何適時地利用外部的創(chuàng)新網(wǎng)絡？如何將這樣的機遇與公司的特定市場和組織背景結合在一起思考？

執(zhí)行挑戰(zhàn)

第三個問題與實際執(zhí)行協(xié)同創(chuàng)新項目有關。公司一旦捕捉到了以網(wǎng)絡為中心的創(chuàng)新機遇，應當如何來付諸實施呢？怎樣準備？需要什么樣的能力？怎樣整合內部和外部創(chuàng)新程序？執(zhí)行怎樣的許可制度和價值評價制度？使用什么樣的績效評價指標？

以上的3個問題——思維模式和文化挑戰(zhàn)、環(huán)境挑戰(zhàn)以及執(zhí)行挑戰(zhàn)，是大多數(shù)高層管理人員實際面臨的問題，也是需要解決的問題。只有這樣，企業(yè)的高層管理人員才能成功把握以外部網(wǎng)絡為中心的創(chuàng)新活動。這些挑戰(zhàn)來自于網(wǎng)絡化創(chuàng)新的豐富性和多樣性。我們將在后面的章節(jié)中詳細介紹以網(wǎng)絡為中心創(chuàng)新活動的“豐富多彩”。