行動(dòng)指南

優(yōu)秀的企業(yè)家，一定要做到名利平衡，打造一支專業(yè)化、多元化、互補(bǔ)的管理團(tuán)隊(duì)，才能創(chuàng)造更大的發(fā)展空間。

12月25日  三個(gè)敏感關(guān)系的把握

妥善處理好“做大”、“做強(qiáng)”、“做久”之間關(guān)系的同時(shí)，作為董事長要在企業(yè)發(fā)展的過程中把握好“三個(gè)協(xié)調(diào)”：首先是投資額、利潤額的關(guān)系要協(xié)調(diào)；其次是擴(kuò)張的動(dòng)力和控制的能力要協(xié)調(diào)；最后是經(jīng)營的績效和管理的能力也要協(xié)調(diào)。

——摘自金志國在青啤2008年半年工作會(huì)上的講話

背景分析

2007年下半年，青啤進(jìn)行的重大組織變革，給整個(gè)組織體系帶來了巨大的陣痛。生產(chǎn)運(yùn)營中心，進(jìn)行了一場(chǎng)以專業(yè)化、契約化、標(biāo)準(zhǔn)化為訴求的整合式創(chuàng)新；全國營銷中心，進(jìn)行了一場(chǎng)破壞性的創(chuàng)新，打破了原來各自為政的小價(jià)值鏈，整合成為一個(gè)大價(jià)值鏈，建立起一體化運(yùn)營的營銷組織體系。從思想行為的排斥到磨合整合的排異，青啤的組織變革經(jīng)歷了必然的陣痛，但是經(jīng)過齊心協(xié)力的努力，青啤取得了令董事會(huì)滿意的業(yè)績。

2008年半年工作會(huì)上，金志國發(fā)布了2008～2010年青啤戰(zhàn)略。其間，金志國特別提到，務(wù)必要把握好三個(gè)協(xié)調(diào)關(guān)系。依照金志國的表述，在利潤額受到挑戰(zhàn)的前提之下，就要有效地控制投資額。“如果現(xiàn)在的投資不能和產(chǎn)出回報(bào)合理匹配，那你投入的資產(chǎn)就成了負(fù)債和包袱”。

綜合來看，青啤過往的擴(kuò)張，基本上是在有效投資的驅(qū)動(dòng)之下進(jìn)行工廠、產(chǎn)能、市場(chǎng)的擴(kuò)張。金志國越來越深刻地認(rèn)識(shí)到，“如果你擴(kuò)張的動(dòng)力和控制擴(kuò)張的能力不匹配，就不能盲目擴(kuò)張。對(duì)于青啤來說，新一輪的擴(kuò)張與整合已經(jīng)發(fā)生了變化，所以在戰(zhàn)略管理上，要協(xié)調(diào)好經(jīng)營的績效和管理的能力”。

行動(dòng)指南

董事長要算那些別人算不清楚的賬，要能識(shí)別那些別人看不到的風(fēng)險(xiǎn)，要基于戰(zhàn)略導(dǎo)向推進(jìn)目標(biāo)管理、過程管控，基于長期價(jià)值觀明確戰(zhàn)略方向、調(diào)適戰(zhàn)略重心。