8月4日  “麻袋”和“土豆”

我們過(guò)去收購(gòu)企業(yè)，把青啤當(dāng)一個(gè)“麻袋”，收購(gòu)一家企業(yè)就裝到里面，然后告訴大家：你看青啤多大，一“麻袋”了。實(shí)際上只不過(guò)是收購(gòu)企業(yè)在“麻袋”里和“麻袋”外的區(qū)別。如果麻袋里的“土豆”不能“整合”成一個(gè)“土豆”的話，這種擴(kuò)張是沒(méi)有任何意義的。企業(yè)必須用自己的文化，用自己的管理體系，真正整合出規(guī)模效應(yīng)，這才叫擴(kuò)張。

——摘自2009年10月18日金志國(guó)在青啤內(nèi)部所作“系統(tǒng)力”主題演講

背景分析

經(jīng)過(guò)前幾年的快速并購(gòu)后，青啤格外強(qiáng)調(diào)“先市場(chǎng)、后工廠”的新發(fā)展理念。青啤旗下每家地方企業(yè)都擁有自己的品牌，致使到2004年，青啤使用著100多個(gè)品牌，品牌的整合與壓縮就顯得格外突出和迫切。

2005年1月，筆者曾與金志國(guó)在北京就品牌整合話題進(jìn)行過(guò)深入交流。當(dāng)時(shí)，金志國(guó)的個(gè)人觀點(diǎn)是：“品牌在整合上要高度聚焦。青啤這些年來(lái)并購(gòu)了近50家企業(yè)，每家企業(yè)都有一個(gè)乃至多個(gè)品牌，總數(shù)加起來(lái)超過(guò)100個(gè)，非常不利于品牌推廣?！?/p>

綜觀全球著名國(guó)際啤酒制造商，品牌最多不過(guò)四五個(gè)，有的甚至是單一品牌，集中資源是品牌價(jià)值快速積累和放大的保證。金志國(guó)計(jì)劃未來(lái)數(shù)年將100多個(gè)品牌整合至10個(gè)以下，把“青島啤酒”等中高檔品牌打造成一支主力軍，最終形成主品牌、副品牌和子品牌的“金字塔”形品牌結(jié)構(gòu)。

在此背景下，金志國(guó)倡導(dǎo)的品牌健身運(yùn)動(dòng)顯露成效。僅以2009年為例，青啤的“土豆”得以大量“壓縮”，品牌整合的市場(chǎng)效應(yīng)迅速顯現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了“1+3”的品牌戰(zhàn)略，前四大品牌銷量占到總銷量的94%。

行動(dòng)指南

以品牌整合帶動(dòng)市場(chǎng)整合，以市場(chǎng)整合促進(jìn)效率提升，繼而強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng)。

8月9日  從“做大做強(qiáng)”到“做強(qiáng)做大”

青啤要提高的是抗擊打能力。從“做大做強(qiáng)”轉(zhuǎn)化為“做強(qiáng)做大”，對(duì)青啤來(lái)說(shuō)是節(jié)奏的把握問(wèn)題，無(wú)對(duì)錯(cuò)之分。我不能長(zhǎng)時(shí)間眼看著內(nèi)部的資源和外部的環(huán)境失衡。而必須要尋求一種平衡，這種平衡建立在一個(gè)新的平臺(tái)上。

——摘自2005年1月金志國(guó)接受張翼采訪的談話

背景分析

做大與做強(qiáng)，規(guī)模與能力是辯證統(tǒng)一的。做強(qiáng)是前提，做大則是次要的，企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)該建立在理性而科學(xué)的基礎(chǔ)之上。

世界前十大啤酒商，對(duì)于青啤來(lái)說(shuō)是個(gè)標(biāo)志性平臺(tái)，但決不是一切。之所以提出進(jìn)軍世界前十大啤酒商的目標(biāo)，為的是通過(guò)此種目標(biāo)導(dǎo)向、目標(biāo)管理長(zhǎng)效激勵(lì)青啤人，充分量化實(shí)際工作。青啤的追求不在于企業(yè)規(guī)模有多大、利潤(rùn)有多高，而在于企業(yè)的真正價(jià)值。青啤的全方位提升在乎質(zhì)量而非數(shù)量，做實(shí)、做優(yōu)、做強(qiáng)、做大、做久，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，這是金志國(guó)們的理想。為此，青啤的工作重心主要集中于：調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改進(jìn)增長(zhǎng)方式、提升技術(shù)含量。