青啤內(nèi)部會議上，金志國告誡青啤人要學(xué)會以辯證思維反思自我。同時，青啤也在積極而全面追求新的基于“價值共享、競爭競合”為主軸的戰(zhàn)略實現(xiàn)。

2002年，青啤在國內(nèi)市場的占有率略高于10%，分散度相當(dāng)高，在一些區(qū)域市場，青啤曾經(jīng)的主導(dǎo)優(yōu)勢正在漸失。而此時青啤還在四面出擊、多點滲透。金志國反思道：“長此以往，我們試圖抑制對手的策略不僅難以實現(xiàn)，反而會被對手打敗。我們必須正視現(xiàn)實，青啤要將有限的資源集中起來，一個戰(zhàn)役一個戰(zhàn)役地打，一個地盤一個地盤地攻，在戰(zhàn)略制高點比如深圳、上海、北京、西安等地創(chuàng)造局部優(yōu)勢，輻射全國，提升競爭力?！?/p>

青啤在謀求全球化的過程中希望通過“共享價值鏈”首先讓渠道獲益，再通過產(chǎn)品售賣、情感輸出愉悅消費者，最后實現(xiàn)企業(yè)贏利。只有這樣的多贏局面出現(xiàn)以后，青啤的基業(yè)才會長青。

行動指南

企業(yè)要在瞬息多變的市場變局中取勝，靠的是各部分長遠的戰(zhàn)略協(xié)作意識，從多個方面實現(xiàn)優(yōu)勢互補、互利多贏。

7月10日  加法減法的辯證法

青啤的核心資源是啤酒，具體點兒就是與啤酒相關(guān)的人才、網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)、品牌。經(jīng)營好這些最核心的資源，也就構(gòu)筑起了青啤的核心競爭力。要實現(xiàn)這一目標，就要做好“加減法”?！凹臃ā笔羌訌姾吞岣咔嗥〉漠a(chǎn)品力、形象力、銷售力，特別是基于成本控制的市場運營能力，鞏固和強化青啤的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。“減法”就是逐步削減在非核心資源領(lǐng)域的投入和經(jīng)營，如果青啤在這個領(lǐng)域不是處于國內(nèi)領(lǐng)先地位，即便現(xiàn)在有效益，也要放棄。目前，青啤已經(jīng)在上游的瓶子、包裝物等領(lǐng)域，徹底實現(xiàn)社會化運作；下游的倉儲、物流等領(lǐng)域，也已交給第三方服務(wù)公司。

——摘自2005年1月金志國接受張翼采訪的談話

背景分析

“你唯一的支持，就是專業(yè)。專業(yè)，21世紀你唯一的生存之道”。有人將青啤的成功歸因于“將啤酒釀造、品牌營銷發(fā)揮到極致的專業(yè)主義”，此言不虛。近年以來，青啤陸續(xù)淡出房地產(chǎn)、果飲料等領(lǐng)域，從而在啤酒領(lǐng)域保持高度的專注和專業(yè)。

此外，青啤多年來一直堅持“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，為的是積極尋求在生產(chǎn)、營銷領(lǐng)域的高效率、高毛利、快周轉(zhuǎn)。2005年，青啤的銷售成本在收入中的比例一直保持在16%～20%，高于同類競爭對手，比如燕京啤酒的銷售成本占比就低于10%，表現(xiàn)最好的是青啤的西安分公司，銷售成本占比始終控制在10%以內(nèi)。2005年，青啤銷售收入首次突破100億元大關(guān)，倘若銷售成本降低一個百分點，就能得到1億元的利潤增量。青啤認為，降低銷售成本的最佳方法就是加速品牌聚焦和品牌運營，優(yōu)化營銷管理，實現(xiàn)物流專業(yè)化運作。