在沃爾瑪，員工有一個(gè)著名的稱(chēng)謂—“合伙人”。一方面，沃爾瑪把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)稱(chēng)為老板，而另一方面又把員工稱(chēng)為合伙人，這與許多企業(yè)只強(qiáng)調(diào)管理者的領(lǐng)導(dǎo)地位的管理方式迥然不同。

為什么會(huì)這樣呢？這是因?yàn)?，沃爾瑪非常看重員工的責(zé)任感和忠誠(chéng)度。所以，企業(yè)以其對(duì)員工平等相待的態(tài)度來(lái)贏(yíng)得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

“合伙人”的概念把員工的心和公司統(tǒng)攝到一起，員工們才把公司當(dāng)成自己的家，遇到風(fēng)雪的時(shí)候，家人在一起頂過(guò)去；遇到晴朗天氣，家人在一起享受日光浴。與公司一起成長(zhǎng)，公司壯大了，你也就進(jìn)入成功人士的行列！

企業(yè)必須對(duì)員工忠誠(chéng)，企業(yè)對(duì)員工的忠誠(chéng)就是企業(yè)對(duì)員工工作和生活的一種負(fù)責(zé)任的態(tài)度。如：給予合理的薪資和福利待遇，幫助和促進(jìn)員工個(gè)人的發(fā)展，提供晉升的空間等等?，F(xiàn)實(shí)中有許多這樣的例子，那些能夠贏(yíng)得員工忠誠(chéng)的企業(yè)無(wú)一不是對(duì)員工承諾且確實(shí)擔(dān)負(fù)起了一定責(zé)任，表現(xiàn)了忠誠(chéng)的。

每個(gè)企業(yè)都會(huì)要求員工必須遵守企業(yè)的規(guī)章制度，也都會(huì)要求自己的員工保質(zhì)保量地完成任務(wù)，更會(huì)要求自己的員工忠誠(chéng)于自己的企業(yè)。但忠誠(chéng)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是員工的心理感受和應(yīng)盡的責(zé)任，而人為地強(qiáng)制員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)根本就沒(méi)有任何意義。只有當(dāng)員工的內(nèi)心中深深地從日常的工作、學(xué)習(xí)、生活中感受到企業(yè)對(duì)自己的工作、生活及未來(lái)的關(guān)心和態(tài)度是真誠(chéng)負(fù)責(zé)時(shí)，員工才會(huì)與企業(yè)實(shí)現(xiàn)心理上的溝通和交換，自然自愿自覺(jué)地忠誠(chéng)于企業(yè)、服務(wù)于企業(yè)、奉獻(xiàn)于企業(yè)。否則，忠誠(chéng)便無(wú)從談起。

企業(yè)要主動(dòng)地忠誠(chéng)于員工。雖然忠誠(chéng)是企業(yè)與員工之間的相互性行為，實(shí)際上卻往往需要以企業(yè)對(duì)員工的忠誠(chéng)為先導(dǎo)。因?yàn)榫推髽I(yè)和員工的互相忠誠(chéng)而言，企業(yè)對(duì)員工的忠誠(chéng)更具主動(dòng)性。如果一個(gè)企業(yè)一味地強(qiáng)調(diào)勞資雇傭關(guān)系而忽視了企業(yè)與員工之間的合作或利益關(guān)系，只想讓員工多為企業(yè)做貢獻(xiàn)而很少為員工付出，對(duì)員工的就業(yè)安全、職業(yè)生涯及個(gè)人發(fā)展全然不予考慮，那么這樣的企業(yè)就難以贏(yíng)得員工的忠誠(chéng)和獻(xiàn)身精神。特別是當(dāng)公司出現(xiàn)困難時(shí)，成功的企業(yè)家一般都不贊成用解雇員工的辦法來(lái)度過(guò)企業(yè)危機(jī)，也不會(huì)輕易解雇一個(gè)為公司服務(wù)多年的員工。日本的松下電器就是一個(gè)典型的例子。

1928年，世界第一次經(jīng)濟(jì)大危機(jī)爆發(fā)，經(jīng)濟(jì)混亂，松下公司也像很多其他公司那樣銷(xiāo)售額大幅度下滑。公司管理層向松下幸之助提出要求裁掉一半的工人以渡過(guò)難關(guān)。但松下幸之助堅(jiān)決反對(duì)，他提出：一個(gè)工人也不許裁，生產(chǎn)實(shí)行半日制，工資按全天支付。他說(shuō)：“產(chǎn)量可以減半可以恢復(fù)，忠誠(chéng)的員工走了，公司的元?dú)饩蜁?huì)大傷?！眴T工聽(tīng)后非常感動(dòng)，自動(dòng)自發(fā)提出幫助公司無(wú)薪酬全力銷(xiāo)售庫(kù)存。用這個(gè)方法，松下渡過(guò)難關(guān)，靜候時(shí)局變化，并因而獲得一筆資金，免于了破產(chǎn)。至于半天工資的損失，相比以后公司恢復(fù)僅僅是個(gè)小問(wèn)題。作為企業(yè)主如何使員工們有“以工廠(chǎng)為家”的觀(guān)念，才是最重要的。所以當(dāng)時(shí)松下的員工都照舊雇傭，員工一個(gè)也沒(méi)有被解雇。

松下幸之助的這個(gè)想法和作風(fēng)，使全體員工們十分感恩，認(rèn)為老板雖在工作上嚴(yán)厲，關(guān)鍵時(shí)刻，富有人情味，敢于為公司和員工承擔(dān)責(zé)任?！氨娭境沙恰钡募w的力量是無(wú)窮的，在全體員工的共同努力下松下電器公司擺脫了困境。松下幸之助富有人情味的做法，更多地體現(xiàn)了他對(duì)員工的關(guān)愛(ài)，對(duì)員工的一份信任，還有對(duì)員工的一份忠誠(chéng)。正因?yàn)樗P(guān)愛(ài)員工、信任員工，忠誠(chéng)于員工，所以贏(yíng)得了員工對(duì)他的忠誠(chéng)，員工更會(huì)賣(mài)命地為松下工作，這是一種雙贏(yíng)的局面。